Hotărârea nr. 278/2006

HOTARAREnr. 278 din 2006-11-02 HOTARIRE 278 din 02/11/2006 PRIVIND APROBAREA RAPORTULUI DE RECOMANDARI PENTRU PARTENERIAT PUBLIC PRIVAT PENTRU RADET
HOTARIRE nr. 278 din 2/11/2006
HOTARIRE 278 din 02/11/2006

HOTARIRE    278 din 02/11/2006

PRIVIND APROBAREA RAPORTULUI DE RECOMANDARI PENTRU PARTENERIAT PUBLIC PRIVAT PENTRU RADET

EMITENT : C.G.M.B.

 

 

CONSILIUL GENERAL AL MUNICIPIULUI BUCURESTI

 

HOTARARE

privind aprobarea Raportului de Recomandari pentru Parteneriat Public Privat pentru RADET

 

Avand in vedere expunerea de motive a consilierilor generali a Municipiului Bucuresti, precum si raportul Directiei Utilitati si al Directiei Managementul Creditelor Externe;

Vazand raportul Comisiei de Utilitati Publice si avizul Comisiei Juridice si de Disciplina din cadrul Consiliului General al Municipiului Bucuresti;

         Luand in considerare sectiunea 5.06(d)(e)din Contractul de credit nr. 26313 din 24 aprilie 2004 incheiat intre Municipiul Bucuresti, Regia Autonoma de Distributie a Energiei Termice si Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvoltare (BERD) pentru finantarea proiectului “Programul Multi-Sector al Municipiului Bucuresti” aprobat prin Hotararea CGMB nr. 67/06.03.2003  precum si Contractul de consultanta nr. C133834/CHBU-2004-05-01 incheiat la 28 mai 2004, din cadrul proiectului Multi-Sector Bucuresti-Subproiectul ‘’Incalzire Centralizata: Servicii de Consultanta Parteneriat Public Privat(PPP);

 In temeiul art.38 alin.(2) lit.b), alin.4  lit. e) si art.46, alin.(2) din Legea nr.215/2001 privind administratia publica locala, modificata si completata prin Legea nr.286/2006 ;

 

CONSILIUL GENERAL AL MUNICIPIULUI BUCURESTI

HOTARASTE

 

     Art.1-Se aproba Raportul de Recomandari pentru PPP elaborat in cadrul „Programul Multi-Sector al Municipiului Bucuresti- Subproiectul Incalzire Centralizata:Servicii de Consultanta Parteneriat Public Privat(PPP)” prezentat in anexa care face parte integranta din prezenta hotarare.

     Art.2- Recomandarile efectuate in cadrul Raportului de Recomandari pentru PPP vor fi puse in aplicare de Consiliul General al Municipiului Bucuresti dupa elaborarea si aprobarea de catre Consiliul General al Municipiului Bucuresti a Strategiei Energetice a Municipiului Bucuresti si a Planului Investitional al RADET.

     Art.3- Directiile din cadrul aparatului de specialitate al Primarului General  vor aduce la indeplinire prevederile prezentei hotarari.

 

Aceasta hotarare a fost adoptata in sedinta Consiliului General al Municipiului Bucuresti din data de 02.11.2006.

 

PRESEDINTE DE SEDINTA,

 

Maria Roxana Cosma

SECRETAR GENERAL AL

MUNICIPIULUI BUCURESTI

Dumitru Stanescu

 

Bucuresti,02.11.2006

Nr. 278

Pentru consultarea anexelor accesati www.pmb.ro / Acte normative

Trapec


helbling


POPESCU h ASOCIAM! SCFA

!■ MMclattM wHfc

SINCLAIR ROCHE A TEMFERLCY Md STEPHENSON HARWOOD

Consiliul General al Municipiului București

Proiect multisectorial pentru București încălzire Centralizată Urbană:

Servicii de consultanță pentru PPP

Raport de Recomandări pentru PPP

Raport Final

Faza IC

Martie 2006


Raport de Recomandări pentru PPP

Cuprins

Cap. 0: Rezumatul studiului

Cap. 1: Revizuirea și actualizarea rapoartelor anterioare

Cap. 2: Condiții prealabile pentru începerea procedurii PPP

Cap. 3: Standardul de calitate al serviciului de alimentare centralizată cu energie termică a Bucureștiului

Cap. 4: Opțiuni de dezvoltare a soluțiilor de PPP pentru operarea SCIU al orașului București

Cap. 5: Analiza comparativă a soluțiilor

Cap. 6: Concluzii și recomandări

Anexe

Proiect multisectorial pentru București - încălzire Centralizată Urbană: Servicii de consultanță pentru Parteneriat Public Privat

Rezumatul Raportului de Recomandări

• în aprilie 2003, Consiliul General al Municipiului București a semnat un contract cu Banca Europeană pentru Reconstrucție și Dezvoltare (BERD). Prin acesta s-a angajat să dezvolte un model de Parteneriat Public-Privat pentru serviciul de încălzire centralizată în următoarele 24 de luni.

în continuare, echipa Consultantului care a semnat contractul s-a concentrat numai pe dezvoltarea soluțiilor de PPP, nu și pe optimizarea soluțiilor de gestionare a sistemului de către un operator public.

• Se recomandă implementarea unei soluții de concesiune prin crearea unei Companii noi de Proiect, datorită faptului că ea corespunde cel mai bine necesităților Municipalității și prezintă cel mai scăzut nivel al riscurilor.

• Pentru a implementa soluția recomandată, trebuie eliminată influența factorilor negativi. Fiecare dintre factorii negativi reprezintă un obstacol în atragerea unui partener privat. Eliminarea factorilor negativi reprezintă o măsură urgentă pentru continuarea procesului de implementare cu succes a PPP.

în scopul de a controla performanța operatorului, este necesară stabilirea unui set de indicatori de performanță. Acest set de indicatori ar trebui actualizați cu regularitate și ar trebui să corespundă soluției atess si nivelului de investiții necesare pentru reabilitarea sistâiiftîlhtf^

A '



jintLAiH nuLnt • icMreKLeT *ntf STEPHENSDN HARWOOD

Introducere

Iîn cadrul Proiectului Multi- Sectorial a fost semnat în aprilie 2003 un contract între BERD și Consiliul General al Municipiului București. Prin acest contract, CGMB s-a angajat să implementeze un model de PPP în următoarele 24 de luni. Pentru dezvoltarea unui model adecvat de PPP, Primăria Municipiului București a contractat un Consultant. în conformitate cu Termenii de Referință, trebuia recomandată pentru implementare cea mai bună soluție de PPP. Scopul acesteia era acela de a îmbunătăți managementul și operarea sistemului de încălzire centralizată din Municipiul București, operat astăzi de RADET. în Termenii de Referință se specifică faptul că recomandările trebuie să faciliteze luarea deciziei de către CGMB.

Condiții prealabile

2 Angajamentul de a semna un contract cu un partener privat prin care să opereze SCIU, trebuie respectat datorită faptului că RADET a întâmpinat numeroase dificultăți, a înregistrat mari pierderi financiare, a trebuit să facă față unei creșteri a numărului debranșărilor și a pierderilor de energie termică, în timp ce a dispus de resurse financiare foarte limitate.

în scopul atragerii unui potențial partener privat, trebuie eliminați factorii negativi. în raportul care a cuprins Planul de Restructurare Internă au fost evaluați factorii negativi interni. A fost de asemenea elaborat un Plan de Acțiune care în prezent se află în proces de implementare, înregistrându-se deja rezultate semnificative.

Factorii negativi externi nu se află sub controlul direct al conducerii RADET. în scopul de a limita impactul influenței lor asupra operării SCIU, RADET are nevoie de sprijin exterior. în prezent situația factorilor negativi se prezintă astfel:

1)    Statut neclar al patrimoniului public și valoare neestimată (în curs de rezolvare, termenul final stabilit de Municipalitate: sfârșitul anului 2005)

2)    Lipsa unui contract de operare între Municipalitate și RADET (în curs de rezolvare, termenul final stabilit de Municipalitate: sfârșitul anului 2005)

3)    Reglementarea prețurilor și tarifelor (este necesar un lobby al GCMB, acestora fiind reglementată la nivel de stat)

4)    Statutul creditului BEI (în curs de rezolvare, termenul final stabilit de Municipalitate: sfârșitul anului 2005)

5)    Evaluarea inconsistentă a necesarului de investiții (fonduri suplimentare necesare pentru evaluarea costurilor de investiții)

6)    Lipsa unei Strategii Energetice a Municipalității (fonduri suplimentare necesare pentru elaborarea unui Plan energetic local)

Este urgent și obligatoriu să se rezolve și/sau să se clarifice aceste probleme pentru a permite parcurgerea pașilor următori privind implementarea soluțiilor de PPP în București, înaintea contractării unui partener privat.

I iapcu
Indicatorii de performanță

3 în România, furnizarea energiei termice este un serviciu public. Din acest motiv este imperativ necesar ca acest serviciu să fie corelat cu principiile universalității, continuității, calității, suportabilitabilității și protecției consumatorului.

Este important să existe o instituție de control care să evalueze, monitorizeze și să propună corecții ale nivelului serviciului furnizat clienților. Elaborarea unui standard de performanță specific va permite acest lucru.

A fost întocmită o listă preliminară a indicatorilor. Standardul de performanță poate fi inclus în viitorul contract cu partenerul privat. Lista este împărțită în două categorii:

Indicatorii generali:

■    Activitatea de contractare

■    Calitatea serviciilor furnizate de către partenerul privat

■    Răspunsuri la cererile în scris ale clienților

■    întreruperi datorate nerespectării prevederilor contractuale de către client

Indicatorii tehnici.

■    Indicatori de performanță garantați prin licența de operare

■    Parametri de performanță

■    Calitatea agentului termic

■    Calitatea surselor de energie termică

■    Protecția mediului.

Indicatorii de performanță finali depind de viitorul plan de investiții, iar forma lor finală trebuie să fie corelată cu studiul de evaluare a investițiilor. Lista indicatorilor va trebui aprobată de asemenea de CGMB

Opțiuni posibile de implementare a soluțiilor de PPP pentru operarea

4SCIU din București

Doar două structuri de bază de soluții de PPP corespund prevederilor din legislația românească: Contractul de administrare (performanță) și Contractul de Concesiune. Soluții ca Privatizarea totală sunt dificil de implementat, datorită procesului complex ce trebuie urmat. Au fost propuse cinci soluții fezabile și acestea sunt cele mai jos:

Soluția 1 - Administrare și management privat ale RADET

S Soluția 2 - Operare privată, prin crearea unei noi Companii de Proiect

S Soluția 3 - Concesiune, prin crearea unei noi Companii de Proiect s Soluția 4 - Concesiune, prin privatizarea RADET s Soluția 5 - Privatizarea activității de producere a energiei termice


Structura și principalele caracteristici ale fiecăc



Solution 1 - Administrare și management privat ale RADET


•    încheierea unui contract cu o companie privată pe o perioadă limitată de timp

Principalele    • Partenerul privat va fi responsabil pentru managementul și

caracteristici    administrarea RADET

•    Soluția se bazează pe un contract de performanță (pentru a putea aplica acest model sunt necesare modificări ale cadrului legislativ)

Principalele avantaje


Principalele dezavantaje


Ușor de implementat

Se poate dezvolta în continuare experiența pozitivă a RADET (operare, dispecerizare)

Hotărârea partenerului privat de a transforma RADET într-o companie solidă, capabilă să ofere cel mai bun raport preț/calitate

CGMB va avea încă o mare responsabilitate în coordonarea activității generale și în asigurarea fondurilor pentru realizarea investițiilor

Puncte slabe față de schimbarea strategiei energetice locale și lipsa suportului politic

în prezent calitatea serviciului nu este evaluată corespunzător (indicatori de performanță)

factor


i rapec


neiDling


tu ••■sciatice wlth


Soluția 2 - Operare privată, prin crearea unei noi Companii de Proiect


•    Va fi creată o nouă Companie de Proiect (SPC)

Principalele caracteristici


•    Se va semna un contract de operare între CGMB și SPC

•    Principalele responsabilități financiare rămân ale CGMB

•    Finanțarea activității de zi cu zi este suportată de SPC

•    Existența know-how pentru managementul investițiilor

•    Un nume recunoscut al partenerului privat care ar putea aduce o imagine pozitivă și ar putea aduce surse de finanțare

Principalele    * Existența experienței CGMB în managementul contractelor de

avantaje    concesiune

•    Hotărârea partenerului privat pentru a transforma RADET într-o companie solidă, capabilă să ofere cel mai bun raport preț/calitate

•    Monitorizarea contractelor de PPP de către o agenție locală

•    CGMB va avea încă o mare responsabilitate în coordonarea activității generale și în asigurarea fondurilor pentru realizarea investițiilor

Principalele dezavantaje


•    Soluția poate prezenta un risc față de schimbările cadrului legal

Solution 3 - Concesiune, prin crearea unei noi Companii de Proiect (SPC)

SPC nouă


RADET




Principalele caracteristici


Principalele avantaje


Se creează o Companii de Proiect

Se semnează un contract de concesiune

Partenerul privat va trebui să îmbunătățească starea bunurilor aferente SCIU și va avea obligația de a asigura resursele financiare necesare în acest scop

CGMB are experiență în monitorizarea unui contract de concesiune

Există experiență locală privind managementul proiectelor mari de investiții

Agenția de monitorizare locală va monitoriza contractul de PPP

Un nume recunoscut al partenerului privat ar putea aduce o imagine pozitivă

Partenerul privat are obligația de a investi, rezultând astfel o reducere a utilizării resurselor financiare locale

•    CGMB va avea încă, o mare responsabilitate în coordonarea activității generale

•    Calitatea actuală a serviciului și valoarea activelor aferente nu sunt

• Principalele    evaluate corespunzător

dezavantaje

•    Nivelul investițiilor necesare nu este evaluat corect

•    Operatorul este vulnerabil față de creșterea prețului energiei termice livrată de furnizor

i apcL


uciumig


SINCLAIR ROCHE & TEMPERLEY and STCPHENSON HARWOOO


Solution 4 - Concesiune, prin privatizarea RADET


Principalele caracteristici


Principalele avantaje


Principalele dezavantaje


•    Transformarea RADET în societate comercială

•    Semnarea contractului de concesiune

•    Pachetul majoritar de acțiuni va fi vândut investitorului privat sau capitalul RADET va fi crescut prin contribuția partenerului privat

•    Privatizarea celor 48 CT de cvartal și a CT de zonă Casa Presei

•    Crearea unei noi agenții locale care să monitorizeze contractul de PPP

•    Implicarea financiară a CGMB se va reduce

•    Hotărârea partenerului privat de a transforma RADET într-o companie de succes, capabilă să ofere cel mai bun raport preț/calitate

•    Existența experienței CGMB în managementul contractelor de concesiune

•    Capabilitatea de a beneficia de noi tehnologii


Solution 5 - Privatizarea activității de generare a energiei termice



Contract de concesiune pentru RD1

Contract de administrare pentru transport și distributiv (RD2)    ’

Principalele caracteristici


Principalele avantaje


Principalele dezavantaje


•    Privatizarea totală a centralelor termice

•    Semnarea contractului de concesiune pentru rețeaua de distribuție aferentă centralelor termice

•    Soluția poate fi aleasă independent sau combinată cu una din soluțiile 1-3

•    Existența unei experiențe pozitivă în RADET (operare, dispecerizare) care poate fi folosită ulterior

•    Partenerul privat are obligația de a investi în rețeaua de distribuție aferentă centralelor termice privatizate

FACTOR




Analiza comparativă

Cu scopul de a avea o bază de comparație a celor cinci soluții descrise mai sus, a fost inclusă în analiza comparativă o evaluare a stadiului actual al RADET.

Pentru compărea soluțiilor, s-au folosit două instrumente:

a) Analiza SWOT (Puncte tari - Puncte slabe - Oportunități - Amenințări)

>    A fost întocmită o listă a principalelor caracteristici pozitive și negative

>    Fiecare caracteristică a fost evaluată în funcție de capacitatea de răspuns la cerințele CGMB

>    Această metodă permite obținerea unui rezultat cantitativ care poate conduce la ierarhizarea soluțiilor

b) Evaluarea riscurilor

>    A fost întocmită o listă exhaustivă a celor mai importante riscuri potențiale care afectează calitatea serviciului, împărțită în 6 categorii, astfel:

1    - Riscuri de piață privind SCIU

2    - Riscuri sociale;

3    - Riscuri contractuale;

4    - Riscuri de investiție;

5    - Riscuri operaționale;

6    - Forța majoră.

>    Pentru fiecare soluție a fost făcută o evaluare a impactului negativ asupra nivelului de calitate al serviciului public,

>    Pentru fiecare soluție riscurile au fost distribuite între parteneri, conform capabilității fiecăruia de a gestiona aceste riscuri

Odată aceste rezultate obținute, a putut fi selectată cea mai bună soluție, ținând cont de următoarele:

S Cea mai bună soluție de PPP ar trebui să răspundă într-un mod satisfăcător intereselor CGMB, adică rezultatele analizei SWOT să fie acceptabile;

s Soluția ar trebui să prezinte un nivel scăzut al riscurilor și o bună alocare a riscurilor între parteneri.


Concluzii și recomandări

• Soluția 3 - Concesiune, prin crearea unei noi Companii de Proiect, este cea mai bună soluție, răspunzând într-un mod satisfăcător necesităților CGMB, având cel mai scăzut nivel al riscurilor și cea mai bună repartiție a riscurilor între parteneri. De fapt, soluția permite transferul de la CGMB la partenerul privat a unei mari cantități de riscuri. De asemenea, prezintă avantajul de a crește volumul investițiilor prin contribuția financiară a partenerului privat. în final, datorită Agenției de Monitorizare, CGMB va fi capabilă să evalueze, monitorizeze și controleze nivelul serviciului furnizat clienților.


Consultantul recomandă cu tărie această eficientă și cu cel mai scăzut nivel de risc.

•    Pentru implementarea oricăreia dintre soluțiile de PPP prezentate, trebuie eliminați factorii externi negativi.

•    0 atenție specială trebuie acordată standardului de performanță, acest lucru fiind crucial pentru succesul și acceptarea proiectului.

Se recomandă ca decizia să fie luată ținând cont de faptul că soluția de PPP este doar una dintra soluțiile posibile. Optimizarea managementului autorității publice locale rămâne de asemenea o opțiune posibilă pentru viitor.

1. Revizuirea și actualizarea rapoartelor anterioare

Cuprins

1.1    Actualizarea informațiilor referitoare la sistemul de termoficare din București..........2

1.1.1    București ............................................................................................................2

1.1.2    Operatorul sistemului de termoficare: RADET..............................................................2

1.1.3    Sistemul de termoficare din București........................................................................3

1.1.4    Activitatea RADET.................................................................................................4

1.1.5    Rezultate financiare................................................................................................9

1.1.6    Analiza debranșărilor.............................................................................................11

1.1.7    Gradul de satisfacție al clienților...............................................................................15

1.1.8    Rezumat privind activitatea RADET în    2004...............................................................15

1.2    Cadrul legislativ și al reglementărilor......................................................................16

1.2.1    Privire generală asupra cadrului legislativ..................................................................17

1.2.2    Cadrul legislativ din România specific pentru PPP.......................................................19

1.3    înțelegerea termenilor legali...................................................................................21

1.3.1    Definirea celor 3P................................................................................................21

1.3.2    Definirea obligațiilor partenerului privat.....................................................................22

1.3.3    Definirea Companiei de Proiect (CP) - Special Purpose Company (SPC)........................23

1.3.4    Concluzionarea principalelor diferențe dintre legislația UE și legislația română:.................24

1.3.5    Concluzii ............................................................................................................25

1.1 Actualizarea informațiilor referitoare la sistemul de termoficare din București
1.1.1 București

București, capitala României, este cel mai mare oraș cu importanță politică, economică, financiară, a tranzacțiilor bancare și cel mai mare centru cultural și științific din țară. București generează 50% din Produsul Intern Brut al țării.

Populația orașului este de aproximativ 2 milioane locuitori (reprezentând 15% din populația urbană și 9% din populația totală a României), iar populația care locuiește în apartamentele de blocuri reprezintă aproape 10% din populația urbană a României și numărul de apartamente racordate la sistemul de termoficare reprezintă 25% din totalul apartamentelor din România alimentate din sisteme centralizate de încălzire urbană.

1.1.2 Operatorul sistemului de termoficare: RADET

Regia Autonomă de Distribuție a Energiei Termice - RADET, este furnizorul serviciului de alimentare cu căldură și apă caldă, care exploatează, întreține și dezvoltă sistemul de termoficare din București și a fost înființată în baza legii 15/1990 de către CGMB, prin decizia nr. 1200/10.12.1990, prin reorganizarea Grupului întreprinderilor de Gospodărire Comunală.

Orașul București este, conform legilor române, proprietarul tuturor bunurilor din patrimoniul care formează sistemul de termoficare centralizat: centrale termice mici, puncte termice, sistemul de pompare și transport și distribuție, contoare, dar aceste bunuri figurează încă inregistrate în patrimonial RADET.

Urmând lanțul de producție, RADET poate fi caracterizată de cinci activități principale așa cum sunt indicate în Figura 1.1:

-    producerea și cumpărarea energiei termice,

-    transportul energiei termice,

-    distribuția căldurii și a apei calde de consum,

-    livrarea căldurii și a apei calde de consum,

-    operarea și întreținerea sistemului de termoficare.

în anul 2004, RADET a asigurat furnizarea energiei termice pentru încălzire și apă caldă de consum pentru:    .

-    588.879 apartamente, aprox. 1.271.743 locatari, care sunt incluși în 10.951 asociații de proprietari;

-    4.548 clădiri administrative, clădiri sociale și agenți economici;

-    100 ha de sere;

-    337 consumatori industriali.

Energia termică pe care RADET o distribuie este achiziționată în proporție de aproximativ 89% de la ELCEN București (fostă Termoelectrica), o companie aparținând 100% statului, aproximativ 8% este cumpărată de la 3 companii private: CET Pipera (Nusco), CET Griro și CET Vest Energo, iar restul (3%) este produsă în sursele proprii ale RADET (48 centrale termice de cvartal și CTZ Casa Presei).

Din totalul consumului de energie termică din București, aproximativ 74% este furnizat de sistemul de termoficare centralizat (incluzând rețele și puncte termice), restul fiind acoperit de centrale mici (8%) și de sobe (18%).

Sistemul de termoficare este unul dintre cele mai mari și mai complexe din Europa.

Sistemul centralizat de alimentare cu energie termică aflat în proprietatea publică a orașului București (reprezentat de CGMB) este compus din:

a.    Surse proprii de producere a energiei termice:

-    Centrala termică Casa Presei (23 MW),

-    48 centrale termice de cvartal (între 0,46 și 16,74 MW).

b.    Rețeaua de transport:

-    1.054 km de rețea primară, furnizând apă fierbinte (la temperatura nominală 150/70°C),

c.    Rețeaua de distribuție:

-    3.344 km de rețea secundară, aferentă punctelor termice (racordate la sistem, care furnizează apă fierbinte la temperatura nominală 95/75°C),

-    144 km de rețea secundară aferentă celor 48 centrale termice de cvartal,

-    649 puncte termice pentru consumul rezidențial,

-    158 puncte termice pentru consumul industrial și al serelor,

-    21 module de distribuție a căldurii amplasate în blocuri de locuințe.

1.1.4 Activitatea RADET

Prețul de livrare a energiei termice la populație pe tip de combustibil reglementat și aprobat de ANRSC, pentru diferiți operatori ai sistemelor de termoficare din România este prezentat în Anexa

1.1. '

Următoarele tabele prezintă informațiile actualizate referitoare la performanțele sistemului de termoficare din București, incluse în primul Raport predat CGMB în decembrie 2004.

Tabel 1.1.- actualizat. Energia termică cumpărată de RADET, MWtWan

Producător

1999

2000

2001

2002

2003

2004

ELCEN- București

10,628,765

9,710,064

9,909,129

9,473,941

9,363,050

8,128,933

CET București Sud

4,846,731

4,208,523

4,379,863

4.028,891

4,071,317

4,075,318

CET București Vest

2,163,026

2,041,221

1,985,838

1,900,837

1,767,123

1,638,092

CET Progresu

1,618,084

1,785,212

1,866,397

1,958,519

1,904,037

1,279,549

CET Grozăvești

1,505,712

1,236,906

1,262.719

1,201,815

1,199,741

863,628

CET Titan

405,213

438,202

414,313

383,879

420,831

272,346

Altele

647,240

636,293

590,209

687,544

667,922

711,958

CET Griro

239,655

236,863

178,229

176,186

186,208

197,519

CET Pipera (NUSCO)

252,498

247,191

278,497

359,643

332,228

337,646

CET Vest Energo

152,094

147,905

131,686

151,715

149,486

176,793

CET Politehnica

2.993

4,335

1,798

0

0

0

Total

11,276,005

10,346,357

10,499,338

10,161,485

10,030,972

8,840,891

Tabel 1.3.- actualizat. Cantitățile de energie termică transportată prin rețea, MWh

Energia termică transportată de RADET -pierderi tehnice

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Energia termică injectată in sistemul centralizat de termoficare

ELCEN și producători privați

CT Casa Presei

11,361,831

11,276,005

85,827

10,415,431

10,346,357

69,074

10,555,179

10,499.338

55,841

10,204,180

10,161,485

42,695

10,089,220

10,030,972

58,248

8,895,529

8,840,891

54,638

Energia termică livrată punctelor termice operate de RADET operated de alte companii

9,557,287

8,549,104

1,008,184

8,801,579

7,920,392

881,187

8,599,457

7,757,930

841,527

8,431,209

7,612,568

818,642

8,396,528

7,626,275

770,253

7,296,170

8,566,552

729,617

Pierderi tehnice în transport

in %

1,804,544 15.9

1,613,852

15.5

1,955,722

18.5

1,772,971

17.4

1,692,691

16.8

1,599,359

18.0

După cum se poate vedea și în tabelul 1.1, consumul de energie termică în anul 2004 a scăzut dramatic în comparație cu anul 1999 (până la aproximativ 80%), în timp ce pierderile de energie termică în rețeaua de transport au crescut (de la 15,9% la 18%)>ebtap4acă s-au făcut investiții pentru reabilitarea și modernizarea sistemului de termoficaje (vi'ii4a6^ÎM .3.).



Figura 1.2.- actualizată. Graficul de variație a pierderilor în rețeaua de transport într-un an

Tabel 1.4.- actualizat. Cantitățile de energie termică distribuite prin rețeaua secundară conectată la sistemul     de încălzire centralizată, MWh


■1999


-2000


2001 —X— 2002 —*—2003 —*—2004


Energia distribuită de RADET -pierderi tehnice

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Energia termică injectată în sistemul de distribuție

8,549,104

7,920.392

7,757,930

7,612,568

7,626,275

6,566,553

Energia termică livrată clienților

8,304,410

7,662,594

7,510,612

7,066,256

6,878,637

6,136,293

populație

8,010,332

7,395,046

7,249,621

6,795,282

6,595,909

5,891,08?

dienți comerciali

294,079

267,546

260,991

270,974

282,728

245,208

Pierderi tehnice în distribuție

244,693

257,797

247,318

546,311

747,638

430,260

in % reportate la energia totală la punctele termice

2.9

3 3

3.2

7.2

9.8

6,6

in % raportate la energia tot. livrată de producători

2.5

2.8

2.7

6.1

84

5.6


Tabel 1.2.- actualizat. Energia termică produsă în centralele termice operate de RADET, MWh/an

Capacități de producere operate de RADET

1999

2000

2001

2002

2003

2004

CT Casa Presei

48 CT mici

Total

85,827

330,868

416,695

69,074

312,945

382,019

55,841

316,169

372,009

42,695

312,648

355,343

58,248

312,652

370,900

54,638

262,731

317,369


Figure 1.3.- actualizată. Evoluția pierderilor de energie termică în rețeaua de distribuție într-un an

Pierderile de energie termică în rețeaua de distribuție în anul 2004, au fost duble față de cele din 1999, datorită următoarelor motive:

•    implementării programului de contorizare, o cantitate mare de apă a fost necesară pentru verificarea și instalarea noilor echipamente;

•    scăderii semnificative a numărului de clienți datorită deconectărilor: consumul clienților rezidențiali este în prezent cu 25% mai scăzut decât în 1999, în timp ce consumul clienților industriali a scăzut cu mai mult de 50% (vezi tabelul 1.5.).

Tabel 1.5.- actualizat Categorii de clienți și structura consumului

Prezentare generală

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Număr clienți

Populație (asociații de proprietari) Clienți comerciali

Clienți industriali

Consum

Populație (asociații de proprietari) Clienți comerciali

Clienți industriali

Total

9,107

4,553

748

MWh %

8,312,596 86 322,682 3

1,008,184 10

9,643,461 100

9,262

4,579

751

MWh %

7,676,678 87 294,781    3

885,268 10

8,856,727 100

9,347

4,695

724

MWh %

7,524,214 87 287,649    3

854,826 10

8,666,689 100

9.478

4,591

661

MWh %

7,051,414 se 297,523    4

831,033 10

8,179,969 100

9,568

4,384

676

MWh %

6,836,451 86 311,112    4

785,779 10

7,933,342 100

10,951

4.548

337

MWh %

6.098,766 88 264,933    4

555,990    8

6,919,688 ioo

3,000,000 n---

■    Rețeaua de transport centralizat    Distribuția asigurata din PT operate de RADET

■    Distribuția asigurata din 48 CT    Pierderile pentru CT in 1999,2000 si 2001 :N/A

Figura 1.4.- actualizată. Evoluția pierderilor de energie termică în instalațiile exploatate de RADET

Tabel 1.6.- actualizat. Evoluția consumului populației

Populație (asociații de proprietari)

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Număr clienți

9,107

9,262

9,347

9,478

9,568

10,951

Variația

%

1.7

0.9

1.4

0.9

14.5

Energia termică facturată

MWh

8,312,596

7,676,678

7,524,214

7,051,414

6,836,451

6,098,766

Variația

%

-7.7

-2.0

-6 3

-3.0

-10.8

din sistemul centralizat

MWh

8,010,332

7,395.046

7,249,621

6,795,2B2

6,595,909

5,891,085

din 48 CT mici

MWh

302,264

281,632

274.593

256,131

240,541

207683

Cantitatea medie facturată

MWh/client

913

829

805

744

715

557

Variația

%

-9.2

-2.9

-7.6

-4.0

-22.1

Tabel 1.7.- actualizat. Evolul

ia consumului clienților comerciali și instituțiilor publice

Clienti comerciali

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Număr clienți

4,553

4,579

4,695

4,591

4,384

4,548

Variația

%

0.6

2.5

-2.2

-4.5

3.7

Energia termică facturată

MWh

322,682

294,781

287,649

297,523

311,112

264,933

Variația

%

-8.6

-2.4

3.4

4.6

-14.8

din sistemul de încălzire centralizată

MWh

294,079

267,548

260,991

270,974

282,728

245,208

din 48 CT mici

MWh

28,604

27,232

26,658

26,549

28.384

19,725

Cantitatea medie facturată

MWh/client

71

64

61

65

71

58

Variația

%

-9.2

-4 8

5.8

9.5

-17.9

Tabel 1.8.-actualizat. Evoluția consumului clienților industriali

Clienti industriali

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Număr clienți

748

751

724

661

676

337

Variația

V.

0.4

-3.6

-8.7

2.3

-50 1

Energia termică facturată

MWh

1,008,184

885,268

854,826

831,033

785,779

555,990

Variația

’/.

-12.2

-3.4

-2.8

-5 4

-29.2

din sistemul de încălzire centralizată

MWh

1,008,184

881,187

841,527

818,642

770,253

555,990

din 48 CT mici

MWh

0

4,081

13,298

12,391

15,526

0

Cantitatea medie facturată

MWh/client

1,348

1,179

1,181

1,257

1,162

1,650

Variația

%

-12.5

0.2

6.5

-7.5

41.9

în Anexa 1.2 sunt prezentate informații suplimentare referitoare la producția și pierderile de energie termică.

1.1.5 Rezultate financiare

Tabel 1.9.a- actualizat. Contul de Profit și Pierdere, în ROL


Contul de profit ți pierdere!

1999

2000

2001

2002

2003

2004

măhon RoL

%

miflion RoL

%

million RoL

%

million RoL

%

miKion RoL

%

million RoL

%

VENITURI DIN EXPLOATARE

Venituri din vâzâri și servicii

1,594,004

69.2%

2.327,369

74.4%

3,219,064

72.0%

4,611,995

73.1%

5,334,861

71.0%

5,004,81€

63 4%

Venituri din subvenții

663,972

29.7%

763,531

24.4%

1.209,752

27.1%

1,553,063

24.6%

2,013,294

26.8%

2,696,87'

34.1%

Alte venituri

26,103

1.1%

39,214

1.3%

40.857

0.9%

140,404

2.2%

168,335

2.2%

196,808

2.5%

Total venituri exploatare

2,304,080

190.0%

3,130,114

160.0%

4,469,673

100.0%

6,305,462

100.0%

7,516,491

100.0%

7,898,499

100.0%

CHELTUIELI DE EXPLOATARE

Cheltuieli cu materiileprime

-1,719,545

-74.6%

-2,407,259

-769%

-3,673,547

♦82.2%

-5,384,420

-85.4%

-6,489.515

-86.3%

Cheltuieli cu materiale consumabile și alte materiale

-90,780

-3.9%

-118.279

-3.7%

-150,741

-3.4%

-173,589

-2.6%

-183,480

-2.4%

Cheltuieli materiale

-1,810,326

-78.6%

-2,523,539

-60.6%

-3,824,299

-65.6%

-5.558.0DB

-88.1%

-6,672.994

-88.8%

-7,331,320

•92.8%

Servicii prestate de terii

-249.261

-10.8%

-331,591

-106%

-255,446

-5.7%

-428,407

-6.8%

-217,584

-2.9%

-139,56^

-1.8%

Cheltuieli cu personalul

-242.746

-10.5%

-326,059

-10 4%

-424,304

-9.5%

-528,463

-8.4%

-647,715

-8.6%

-757.640

-9.6%

Alte cheltuieli

-70.483

-3.1%

-32,951

-1.1%

-45,762

-1.0%

-24.525

-0 4%

-268.797

-3.6%

Totat cheltuieli exploatare

-2,372,816

-103.0%

-3,214,939

-102.7%

-4,549,800

-101.8%

-6,539,404

-103.7%

-7,807,090

-103.9%

8,419,817

106.6%

PIERDERE DIN EXPLOATARE (resultatui actrvrtâtii curantei

-68,737

-3.0%

-84,925

-2.7%

-80,127

-1.8%

-233,942

-3.7%

-290,599

-3.9%

-521,318

-6.6%

VENITURI Șl CHELTUIELI FINANCIARE Venitun din dobânzi

11,890

9,023

18,375

43,458

37,594

75,476

Cheltuieli pnvind dobânzile

-3,735

-11,751

-37,273

•57,456

-72,453

108,761

Rezultat din dobânzi- net

0,155

-2.728

-18,898

-13,997

-34,859

-33,285

Efectele diferentelor de curs valutar- net

-11,239

14,148

18,797

0

0

0

Rambursare împrumut BEI

-257.055

-249,245

4,968

Provizioane și amortizări - net

363

37

-40

0

0

0

Rezultat financiar - net

-2,720

-0.1%

11,495

0.4%

-79

0.0%

-271,053

-4J%

-284,104

-3.8%

-38,253

-O.S%

VENITURI Șl CHELTUIELI EXTRAORDINAf

:E

Venituri extraordinare

90,844

108.277

104,632

0

0

0

Cheltuieli extraordinare

-303

-15.820

-322

0

0

0

Rezultat extraordinar net

90,541

3.9%

92,457

3.0%

104,310

2.3%

0

0.0%

0

0.0%

0

0.0%

RESULTATUL BRUT

19,084

08%

19,127

0.6%

24,103

0.6%

-504,994

-8.0%

-574,703

-7.6%

-559,571

-7.1%

Impozit pe profit

-16,298

-15,230

-23,484

0

0

0

RESULTATUL NET

2,786

0.1%

3,897

0.1%

619

0.0%

-504,994

-8.0%

-574,703

-7.6%

-559.571

-7.1%

UT*


HM

milion Pup


nn

n Eu*


i/ENITURt DtN EXPLOATARE

Venituri din vâxăn și servicii Venituri din subvenții AJle venituri

TotaJ venituri exploatam

CHELTUIELI DE EXPLOATARE

h&tuteli Cu mote/ÎHcptlfnc

ev natnat    f »r» mllrftll

Chciiuieli melenale

Servei' prestate de terii

Cheliu«rii cu personalul

47ie cheltuieli

Total cheltuieli exploatam


102.05

♦413


-UftW

-SW5

•n«.«i

-tftoe

■liM

-<«


izzjo

«09

zoa

WK


-I»,» ■a io

IT.41 ■ 17.10


■ t.n


7«*

7<«


UC-ZJ

I W

100 ZII


■1«C

aio •iS4« •10.33 u h


77%

77%


IM.X

S3.M

♦ai

717.60


■105.90

-0,00 -Hi.00 -1* B0 • I4Î6

-om ■275. M


n.,%

7*0%

22%

!•*•%


tai js 67.36

480 71 4 11


71%

27%


rZMfl 06 X

440

IMJT


0.4%

JUJk

2J*

H04%


-06. «M I

■74% I

•W.1% l

-6,6% | -&.♦% i

-0.*% I

-7M.7X


■»6<M

4-23

•I00.lt

-670

■10.06

7.»

-222 <7


-*%

•104%


»»»

• 10 00

ann

1206


AJ%|

-7% |

•KJX |


PlEJtOERE DfN EXPLOATARE

VțtfnURI șl CMELTUIEU F7NANOARE

VeMun dm ciobănit

an

047

0.74

OO

1277

140

Cheltuieli pnvrnd dobânzile

■02*

-0 67

.13)

■ IM

7.08

25»

Rezunst din dobâno-net

o. a

■0.14

0.7»

-046

-047

Efectele diferentelor de curs voluter-n-

1

0.7?

0.7«

0.76

0 00

OOO

0.00

Rambursare împrumut BEI

-646

-7.10

012

3rovizjopne ș< amortizări • net

007

0.00

000

0.00

0 00

000

Reiultet financiar - net

■0 10

►%

060

ox

0 00

6<i

-9X

-4JX

■6XO

-4%

044

■04%

VENITURI țl CHELTUIELI EXTHAOROINAF

E

Verrnun exîreorcknare

tu*a

660

05

0.00

0.00

006

CnciiuKiii extraordinare

0 07

-003

■001

fttt

ClCO

OOO

Rcrultat extraordinar net

6,64

*%

♦ 03

IX

*27

«

000

0X0

0.00

>4%

RESULTATUL BRUT

173

Hi

> 00

IU

070

Ui

.17.4»

•»6.n

•1141

3.11

Impozit pc profit

■1 06

060

006

0/»

cu»

000

RESULTATUL NET

0.16

r%

020

■%

«X

-17. ♦»

-M%

■1637

-TX

■1141

-7.1%


Tabel 1.10.-actualizat. Bilanțul

Bilanț    ROL

1999

2000

2001

2002

2003

2004

mlAton Ro

%

imiiion Ro

%

mlHion Rol

%

ml Hon Rol

%

miikîn Ro

%

mavxi Rot

%

ACTIVE

Active Imobilizate

Imobilizări corporale

5.415

0.1%

16.358

0.3%

32.656

0.5%

29,040

0 4%

25.240

a.a%

16.540

07%

Tar» nuri

1.390

1.J90

1.390

1.390

7.300

I.39O

Ccmriucp

2.134.170

2.703.936

2.301.363

3.202.660

4.073,426

4.302361

318(11 r«/mfc« fi mașini

29.290

49.930

82.706

117,390

207.097

229.630

(motoria oofporato in curs

190.797

525.592

1,338.613

f. 292.957

721.085

641.275

Imobilizări necorporale

2.355,648

03.2%

2,840.758

57 2%

3.763.972

63-2%

4.614.397

57.9%

5,003.001

<52.0%

5.254.656

ei.«%

Imobilizări financiare

493

0.0%

1,405

0.0%

7.631

0.1%

64,573

o,e%

2.334

0 0%

3.559

0.0%

Total active imobilizate

2,361,657

63.3%

2,868,520

67.6%

3.624,259

5xe%

4,708.010

89.0%

6.030.675

62.4%

6.276,765

S1.«%

Active circulante

Stocuri+Product)Q In curs de execuție

73.596

2.0%

190.289

3.5%

195.523

2.7%

133.741

2.8%

174.604

3.5%

181.888

Creanțe

686.029

18.5%

952,510

19.2%

1.600.010

225%

2,033.909

43-2%

1.621.305

32,2%

1.715.635

32.3%

385.267

219.602

10.3%

622,039

445,882

10.5%

654,572

12.0%

775,052

324,044

16,5%

760,071

i5.i%

1.066.512

285,960

202%

Casa și corrturi la bând

5.0%

0.0%

636.120

0.9%

6 9%

481.029

9 8%

6.4%

Total active circulante

1,366,492

34-7 %

2,110,719

42.5%

3,286,224

4«.2%

3,266,746

«9,4%

3,037.008

M.4%

3,249,995

#1 -SX

Total active

3,728,049

100.0%

4,989,239

150.0%

7,110,483

100.0%

7.974,756

100.0%

8,087.583

100,0%

8,626,760

100.0*

CAPITAL Șl DATOR* CE TREBUIE PLATTTE itfTR-O ferioajdA mai mare DE t an

Capital din car»

Patrimoniul rep*l

150,238

130.238

130.235

177,799

177.561

I77,5df

Pta/va

15.315

224.031

859.073

257.064

6.920

-633. 456

Ptrvfiafui axeirfoJUi

2.786

3.897

519

■504 994

674.703

559.571

Cap'ifltun proprii

158,339

♦ 5%

358.165

7 2%

969,930

13.9%

•70,131

-0 9%

•391.223

-4.8%

-1.017 455

•11.0%

Patrimoniul pot>6c

2.090.876

S6.)%

2.119.5?!

«? ?%

2,163,721

30.4%

2,207 434

27 7%

2.273.083

28-2%

2.522.301

30 5%

Tolal capitaluri

2,269.215

£0.6%

2,477,736

49.9%

3,153,660

44.4%

2,137.303

Zt.5%

1,681,860

23.3%

1.604.M6

1B.BX

Provizioane

0

0

0

0

D

Datorii

împrumuturi

15?.58O

♦ .2%

487.300

o e%

1,068,771

1«.9%

1,525.148

19 1%

1.629.653

20 2%

1.468.693

172%

De tom Io fumzon

1.262,14?

33 9%

1,952.708

39 3%

2,636,549

39 9%

4,259.221

53 4%

4.501.591

55

5.343.081

027%

Avansun de te tfrențl

108

0.0%

237

0 0%

158

0.0%

112

O.D%

128

0 0%)

i5l

0 0%,

AJie da lom p venrtun In avans

48,999

1.3%

51.257

1 0%

61.255

0.9%

52.974

0.7%

54 154

0.7%

109.969

1.3%

TotaJ datorii

1.468,834

39.4 %

2,491,503

60.1%

3.956,633

55.0*,

6,637.463

73.2%

6.1B6.724

7 £.7%

6,921,914

812%

TotaJ capital șJ datorii ca trebuie plătite irrtr-o perioadă mal mare de 1 an    ,

3,728,049'

100.0%

4,969,230

100,0%

7.110.483

100.0%

7,974,766

100,0%

8,067.583

100.0%

8.626,750

_

100.0*

Tabel 1.11.- actualizat. Evoluția capitalului circulant

I*    ‘

Raport de recomandări Capitolul 1 - Revizuirea și actualizarea rapoartelor anterioare


Fondul de rulment- net

r-

1999

2000

r-

2001

2004

2002

2003

%

%

%

%

%

%

r

r

•    "    r

r

~r

••

r

Total actrve curente

: mlioane Ro

1,366,492

100

2,110,719 100.0%

3,286,224

00.0%

3,266, Z46 100.0%

3,037,008 100.0%

3,249,995

100 0%

Total datorii curente

trilioane Ro

1,311,254 r

96

2,004,202 *

95.0%

”2.B9B,062”

88.2%

4,312,307 '132.0%

4,559,871 *150.1%

5,452,960*

167,8%

r

r

f    r

r

r

r

Fond de rulment net

i nilioane Ro

55,239

4

106,617

5.0%

388,162

11.8%

-1,045,562 -

32.0%

-1,522,862

50.1%

-2,202,965

-67.8%

nilioane Ro

3.4

5.3

r    14.9

-33.5

-40.5

-54.4

r

r

Creanțe

rrikoane Rol

688.029

100

952.510

100

1,600,010

100

2,033,909;

100

1,621.305

100

1,715,635

100

Datorii la furnizori

; nilioane Roi

1,262,147 '

1B3

1,952,708”

205

2,836,649 '

177

4,259,221”

209

k

4,501,591 *

278

5,343,081”

311

■ •    r

•    ' r

r    r

...    " r

r

Creanțe- Datorii

rrflioane Rol

-574,119

-B3

-1,000,198

-105

-1,236,639

-77

-2,225,312

-109

-2,880,286

-178

-3,627,446

-211

> nilioane Rol

-35.2

-50.1

”    -47.5

-71.2

-76.7

-89.5

1.1.6 Analiza debranșărilor

Figura 1.5.- actualizată. Evoluția prețului național de referință în ultimii 6 ani în Anexa 1.3 este prezentată evoluția PNR în ultimii 6 ani (valoarea exprimată în Euro/MWh).

Tabel 1.12.- actualizat. Valoarea subvențiilor primite de RADET în ultimii 6 ani


An

miliarde RoL

milioane Euro

1999

684,0

42,0

2000

763,9

38,3

2001

1.209,8

46,5

2002

1.553,1

49,7

2003

2.013,3

53,6

2004

2

-

c


Capitolul 1 -^feyil

Table 1.13.- actualizat. Valoarea ajutoarelor sociale, în conformitate cu venitul mediu lunar net/membru de familie , EURO

Ordonanța de Guvern

Nivelul 1

Nivelul 2

Nivelul 3

Nivelul 4

Nivelul 5

Nivelul 6

162/1999

000

19.00

25.53

11.35

34.04

5.67

42.55

-

1

-

-

t

1042/2000

000

20.72

27.63

11.97

34.53

5.99

46.04

-

-

-

• 1

215/2001

000

21.04

28.87

12.37

35.06

6.19

45.37

-

-

-

1

932/2001

00 0

28.87

32.10

17.32

35.67

8.66

57.75

4.54

64.20

-

-

1

121/2002

000

30.23

32.48

18.14

39.70

9.07

50.53

4.75

64.97

-

-

1

5/2003

OO'O

47.42

21.48

30.93

28.64

20.62

35.80

13.75

42.96

10.31

50.11

6.87

60.31

55/2004

000

45.76

24.67

29.85

32.81

20.00

40.95

13.32

49.34

10.00

57.48

6.66

69.08

776/2005

000

60.82

30.00

39.55

40.91

26.45

51.82

17.73

61.37

13.36

70.92

8.73

84.56

Limitele nivelului    Valoarea ajutorului social

Notă: Valorile ajutoarelor sociale în 2005 au fost calculate la o valoare medie a monedei EURO pentru

perioada ianuarie-iulie 2005.

Tabel 1.14.- actualizat. Evoluția consumului și costurilor medii lunare cu energia termică/apartament convențional în București

Year

MWh

Euro

2000

1,167

13,47

2001

1,148

16,37

2002

1,105

20,47

2003

1,050

19,36

2004

0,932

16,66

Consumul de energie termică lunar și valoarea medie a facturilor/ apartament convențional sunt prezentate în Anexele 1.4 și 1.5.

Evoluțiile salariului mediu net-și a inflației în România în perioada 1999- 2004 sunt prezentate în Anexa 1.6.

Euro / convențional apartment    MWh / convențional apartment



2000

2001

2002

2003

2004


actualizata. Evoluția consumului de energie termică pe apartament convențional



X

’fc_

>.

<D

u.

O)

i—

O)

U-

<D

0)

<0

ro

cx

XI

X

X

X

3

C

<0

3

h—

X

O

LU

(0

2

<

2

“5

D)

3

<

E

o

Q_

<1)

CZ)

o

4-4

o

o

E

$

o

z

E

d)

o

0)

O

Month

Figura 1.7.- actualizată. Evoluția valorii facturilor la energia termică pe apartament convențional



1999    2000    2001    2002    2003    2004

An

Figura 1.8.- actualizată. Evoluția numărului de clienți rezidențiali conectați la SCILI București



a) cereri de debranșare    b) debranșări efective

Figura 1.9.- actualizată. Evoluția debranșărilor consumatorilor rezidențiali

1.1.7 Gradul de satisfacție al clienților

Tabel 1.15.- actualizat. Numărul de reclamații, după adresant (Sursa RADET)

An

Nr. total de reclamații

Adresate la

RADET

Mass-media

OPC

Municipalitate și alte Autorități

Alții

2000

29919

29397

44

59

360

59

2001

33994

33540

46

54

300

54

2002

31372

31040

11

55

211

55

2003

N/A

33398

N/A

N/A

N/A

N/A

2004

4013*

3085

36

254

594

44

* Reclamații scrise RADET


1857


2024


1926


1346


1491


1124


1436


1440


s Apă caldă de consum

■ încălzire

□    Facturare

□    Altele


0    1000    2000    3000

5000


4000


Numărul de reclamații

Figura 1.10.- actualizată. Reclamații scrise (Sursa RADET)

1.1.8 Rezumat privind activitatea RADET în 2004

în anul 2004 RADET a obținut următoarele performanțe operaționale:

Total energie termică produsă și achiziționată

din care:

9.158.260 MWh

- cumpărată

8.840.891 MWh.

- produsă

317.369 MWh.

Total energie termică transportată (livrată la punctele termice)

din care:

7.296.170 MWh

- operate de RADET _

6.566.553 MWh

Total energie termică vândută

din care:

6.919.688 MWh

- prin rețeaua centralizată de distribuție

6.136.293 MWh

- prin rețeaua centralizată de transport

555.990 MWh

- prin rețelele conectate

la 48 CT: 227.405 MWh

Structura consumului:

- populație

88%

- companii comerciale și instituții

4%

- industrie

8%.

Valoarea pierderilor tehnice

23.14%

Rezultatul financiar al RADET (contul de profit și pierdere)

-7.1%

RADET a avut în ultimul an un rezultat financiar negativ din activitatea de exploatare de aprox. 6,6%.

1.2 Cadrul legislativ și al reglementărilor

Parteneriatele publice-private sunt definite și guvernate prin interacțiunea complexă a legislației locale cu cea națională, a reglementărilor și a documentelor contractuale ale proiectului, conform Figurii 1.11. prezentată mai jos. Eficacitatea și impactul PPP depind într-o mare măsură de mecanismele de reglementare folosite pentru a influența și ghida părțile și în particular de procesul luării deciziilor în sectorul privat. Datorită acestor interacțiuni critice, este de preferat să se asigure dezvoltarea eficientă a cadrului legislativ și al reglementărilor înaintea dezvoltării relațiilor PPP.


Condițiile legislative, de reglementare și contractuale efective pot să existe numai dacă sunt susținute de o structură instituțională eficientă, care facilitează dezvoltarea PPP și asigură condiții clare pentru protejarea intereselor tuturor părților.

1.2.1 Privire generală asupra cadrului legislativ

Cadrul legislativ care guvernează serviciile publice de alimentare cu energie termică în sistem centralizat precum și opțiunile de PPP aferente serviciilor publice, poate fi structurat astfel:

• Legislație generală: înființarea societății comerciale, codul fiscal, concurența, legislația muncii și securitatea socială, prezentate detaliat în Raportul Studiu de Piață;

Cadru legislativ în sectorul energiei:

Legislație primară: Legea energiei electrice (nr. 318/2003 care include prevederi specifice și pentru energia termică produsă în cogenerare), Legea privind utilizarea eficientă a energiei (nr. 199/2000), Hotărârea Guvernului privind contorizarea consumatorilor racordați la sistemele publice centralizate de alimentare cu energie termică (nr. 933/2004), Ordonanța de Urgență a Guvernului pentru adoptarea unor măsuri privind furnizarea energiei termice populației, pentru încălzirea locuinței și prepararea apei calde de consum, prin sisteme publice centralizate de alimentare cu energie termică (nr. 48/2004), Strategia Națională referitoare la dezvoltarea sistemelor de termoficaredXG,^no. 882/ 2004); Foaia de parcurs în domeniul energetic în România (ly|^^^3).'~^,'^.l

- Legislație secundară: reglementări și coduri tehnice emise de autorități naționale și locale: ANRE, ANRSC și CGMB, contracte cadru propuse de ANRE; Codul ANRE: 1.1.201.0.00.16/01/04 privind analiza proiectelor de investiții în cadrul PPP pentru producerea energiei.

•    Legislația privind proprietatea publică: Constituția României, Legea privind proprietatea publică și regimul juridic al acesteia (nr. 213/1998), Ordonanța Guvernului privind scoaterea din funcțiune, casarea și valorificarea activelor corporale care alcătuiesc domeniul public al Statului și al unităților administrativ-teritoriale (nr. 112/2000).

•    Legislația privind PPP:

Concesiunea Legea concesiunii (nr. 219/1998), completată de O.G. nr. 16/2002 și modificată prin Legea nr. 528/Decembrie 2004;

Contractele PPP: O.G. nr. 16/2002, completată și modificată de Legea nr. 470/2002, O.U.G. nr. 15/2003, Legea nr. 293/2003, Legea nr. 528/2004, H.G. nr. 621/2002 pentru aprobarea normelor metodologice de aplicare a contractelor PPP.

•    Legislația privind administrarea serviciilor publice:

Legea administrației publice (nr. 215/2001), completată și modificată de Legea nr. 738/2001, Legea nr. 216/2002, Legea nr. 161/2003, Legea nr. 141/2004, Legea nr. 340/2004, Legea nr. 393/2004; Legea serviciilor publice de gospodărie comunală (nr. 326/2001); Ordonanța Guvernului privind organizarea și funcționarea serviciilor publice de alimentare cu energie termică produsă centralizat (no. 73/2002), modificată de O.G nr. 34/2004; Ordonanța de Urgență a Guvernului privind reorganizarea regiilor autonome (nr. 30/1997), modificată și completată de O.U.G nr. 53/1997, O.U.G. nr. 59/1997, O.U.G. nr. 88/1997, Legea nr. 45/1998, Legea nr. 103/1998, O.G. nr. 70/1998.    '

Conform prevederilor Ordonanței Guvernului nr. 73/2002, delegarea gestiunii serviciilor energetice de operare a sistemului de încălzire centralizată (serviciu public) poate Fi acordată societăților comerciale- prin licitație publică sau negociere directă. Contractul de delegare a gestiunii transferă parțial sau total unui operator, dreptul de operare a serviciului energetic de interes local. (Art. 10). Consiliul local are dreptul de a urmări, controla și a supraveghea modul de respectare și de îndeplinire a obligațiilor contractuale de către operator, precum și calitatea și eficiența serviciului. Are de asemenea competență exclusivă în aprobarea strategiei locale de dezvoltare a serviciilor energetice de interes local, a regulamentului de organizare și funcționare a acestora, a criteriilor și procedurilor de exercitare a controlului asupra activității operatorului. (Art. 16 (2)). Consiliul local are dreptul de a urmări, de a controla și de a supraveghea modul de administrare, exploatare, conservare și menținere în funcțiune, dezvoltare și/sau modernizare a sistemelor energetice de interes local încredințate prin contractul de delegare a gestiunii (Art. 16 (1)c).    '

în acelaș timp, modul de respectare a obligațiilor contractului de operare de către operator va fi monitorizat și controlat de ANRSC (Art. 16 (3)). Art. 15 (2) menționează faptul că operatorii care gestionează, administrează și operează sistemele energetice de interes local, indiferent de modul de organizare, forma de proprietate și de subordonare, se află în competența de reglementare a ANRSC.

Alte legi specifice au reglementat administrarea companiilor (regiilor autonome) la care statul este acționar majoritar. în 1993 Legea nr. 66 a stabilit cadrul legal pentru Contractele de Management însă, ulterior în 1999 această lege a fost abrogată și înlocuită de O.U.G nr. 49/1999, care a stabilit cadrul legal pentru Contractele de Administrare. în 2001, O:U.G nr. 79/2001 a înlocuit ambele acte normative mai sus menționate, specificând faptul că managementul regiilor autonome poate fi realizat numai de către persoane fizice, în baza unui Contract de Performanță. (Art. 4(1)).

• Alte acte normative semnificative: în scopul de a completa cadrul legal care poate afecta un contract PPP, în cadrul Raportului Studiu de Piață a fost prezentată în detaliu legislația relevantă pentru diferite domenii (Electricitate, Gaz, Eficiență energetică, mediu, investiții).

1.2.2 Cadrul legislativ din România specific pentru PPP

1.2.2.1. Legea Concesiunii

Principalele modificări aduse Legii Concesiunii nr. 219/1998 de către Legea nr. 528/2004 se referă la următoarele:

-    obiectul legii: este prevăzută distincția clară dintre concesiunea de activități și servicii publice de interes național sau local și bunuri, proprietate publică sau privată a statului, județului, orașului sau comunei; concesiunea de lucrări este reglementată de O.G. nr. 16/2002 cu modificările și completările ulterioare;

-    principiile care stau la baza selectării ofertanților și încheierii contractelor de concesiune sunt: transparența, tratamentul egal pentru toți ofertanții, proporționalitatea, nediscriminarea, libera concurență;

-    definirea serviciilor publice: “serviciile publice sunt acele servicii, altele decât cele care constitue monopol de stat, stabilite prin legi speciale, și pot fi servicii publice de interes național sau local”;

-    aplicabilitate: prevederile legii sunt aplicabile numai pentru operarea bunurilor aflate în proprietate publică/privată a Statului sau a autorităților locale și/sau furnizarea serviciilor de interes local sau național;

-    inițierea procedurii de concesionare: constă în elaborarea unui studiu de oportunitate

care va reprezenta baza pentru Termenii de Referință și Specificațiile Tehnice;

acordarea contractului. O nouă procedură este “dialogul competitiv” (conform Directivei 2004/18/EC), oferind pos


dialog cu candidații în scopul de a ideritificaJBdhJ autorității contractante.

autorității contractante.


Termeni: legea introduce următoarea definiție nouă:

-    dialogul competitiv, este o procedură preliminară constând în discuții și negocieri între ofertanți și beneficiar, în scopul de a identifica cele mai bune soluții tehnice, financiare și legale care să întrunească necesitățile beneficiarului. La sfârșitul dialogului competitiv, candidații sunt invitați să depună ofertele finale. Dialogul competitiv descrie o nouă procedură de achiziție, în cadrul căruia investitorii caută să furnizeze consultanță specializată, care poate fi folosită la elaborarea specificațiilor tehnice, dar care nu va afecta libera concurență. Notă: aceată definiție apare și la Legea Contractelor PPP.

O altă prevedere importantă se referă la procedura de concesionare, atunci când statutul operatorului este acela de Regie Autonomă. Conform Legii nr. 219/1998 (Art. 40 (2)), societăților comerciale create prin reorganizarea regiilor autonome li se pot acorda prin atribuire directă contractul de concesiune, pentru realizarea de bunuri publice noi. Investitorii privați trebuie selectați pe baza unei proceduri competitive, așa cum este definită de această lege.

Rețelele de transport și distribuție (bunuri publice) și activitățile de transport și distribuție a energiei termice aferente (servicii publice), pot face obiectul concesiunii, conform Legii Concesiunii.

1.2.2.2. Contractele PPP

Obiectivul O.G nr. 16/2002 este de a reglementa proiectarea, finanțarea, construcția, operarea întreținerea și transferul oricărui bun public pe baza parteneriatului public-privat pentru concesiunea de lucrări. Este de remarcat faptul că Legea 528/2004 schimbă obiectivele O.G. nr. 16/2002, astfel încât noua formă se referă numai la concesiunea de lucrări. Astfel, conform acestor schimbări, contractele de PPP nu pot fi aplicate serviciilor de alimentare cu energie termică produsă în sistem centralizat.

Totuși, vom menționa pe scurt noile aspecte introduse prin această ordonanță:

-    Definiții noi pentru: concesionar — identificat cu investitorul privat, Compania de Proiect (CP) - societate comercială constituită numai cu scopul de a proiecta, finanța, construi, opera, întreține și transfera bunul public rezultat pe baza unui proiect de PPP; tariful de utilizare - pentru accesul la serviciile oferite de Compania de Proiect; acordul de proiect - actul juridic întocmit ca urmare a concluziilor dialogului competitiv dintre ofertanți și beneficiar;

-    Procedură de achiziție nouă: după lansarea procedurii de achiziție, autoritatea contractantă poate, pe baza unui dialog competitiv (tehnic) să primească sau să solicite consultanță de la investitorii privați, care pot fi folosite la pregătirea specificațiilor tehnice, dar care nu vor afecta libera concurență și nici nu vor avea un efect discriminatoriu.

-    Procedură detaliată pentru inițierea și achiziția contractului de concesiune. Trebuie menționat faptul că elaborarea studiului de prefezabilitate de către Autoritatea

contractantă, înainte de inițierea procedurii de achiziție nu mai este obligatorie, dar aceata este necesară pentru negocierea contractului de concesiune și a condițiilor de realizare a proiectului.

Implementarea contractelor de PPP implică existența unui studiu de fezabilitate și elaborarea unor analize complexe de risc.

1.3 înțelegerea termenilor legali

După studierea în detaliu a documentelor UE aplicabile PPP și serviciilor publice și a legislației specifice românești, s-au identificat diferențe importante.

1.3.1 Definirea celor 3P

Prima diferență constă în plaja largă acoperită în UE de definiția termenului PPP (sau 3P) apărută în “Cartea verde pentru PPP și legislația comunitară cu privire la Contractele Publice și Concesiuni’, elaborată de Comisia Europeană în Aprilie 2004: “forma de asociere dintre autoritățile publice și private care au obiectivul de a finanța, construi, renova, administra sau întreține o infrastructură sau a furniza un serviciu".

în legislația românească, o primă încercare de a defini aspectele instituționale referitoare la statutul bunurilor aflate în proprietatea statului (publică sau privată) și la seviciile de interes local sau național, a fost făcută în 1998, prin Legea Concesiunii (nr. 219/1998). Ulterior, legea a suferit câteva modificări, iar cadrul legislativ a fost completat cu actul normative care reglementează contractele PPP a fost înlocuită de O.G. nr. 16/2002, care de asemenea ulterior a suferit numeroase modificări.

Ultima (cea mai recentă) schimbare grupează cele două acte normative (prin legea nr. 528/2004) și definește domeniile diferite de aplicare pentru fiecare dintre ele, astfel:

- Legea Contractelor PPP, aplicabilă numai concesiunii de lucrări și

- Legea Concesiunii, aplicabilă numai concesiunii de bunuri proprietate publică sau privată a statului și a serviciilor de interes local sau național.

Astfel, avem două acte normative cu aplicare în două zone distincte, fiecare referindu-se la un caz particular de PPP (conform definiției UE), și anume concesiunea, ceea ce constitue o modificare semnificativă față de spiritul Cărții Verzi.

Ambele acte normative se referă la parteneriatul public-privat, principala diferență constând în

obiectul contractelor referitor la viitoarea activitate și la proprietatea bunurilor/serviciilor.

în alt document: “Cartea albă a serviciilor de interes generai' elaborată de Comisia Europeană



poate fi inclusă în sarcjnrf obligațiilor serviciului răi|iâj



3tă*^Jimitare a modului de definire a acestor tipuri de servicii: s&dBft&ial poare fi realizată în cooperare cu sectorul privat sau ^^bțordlui privat, fie a sectorului public", în timp ce “definirea igsarcina .autorităților locale. Această afirmație se aplică tuturor tipurilor de PPP (BOT, BOOT, leasing, concesiune etc.) în timp ce în legislația românească numai două tipuri de parteneriat sunt posibile.

Suplimentar, conform distincțiilor făcute în legea Concesiunii (și conform Constituției României), bunurile aflate în proprietate publică sunt inalienabile. Acestea pot fi:

-    administrate de regii autonome sau instituții publice;

-    închiriate (în leasing) sau concesionate societăților comerciale.

Din aceste trei forme de gestionare a bunurilor publice, numai concesiunea este reglementată printr-o lege.

1.3.2 Definirea obligațiilor partenerului privat
A.    Rolul operatorului

Cerințele de bază referitoare la obligațiile partenerilor, care fac diferența între concesiune și alte soluții de PPP au fost sumar amintite în legile menționate anterior, care se focalizează în special pe descrierea procedurii de achiziție. Conform reglementărilor UE, contractorul privat realizează proiectarea, finanțarea, construcția, administrarea, operarea și înlocuirea instalațiilor aferente serviciului sau sistemului. Legea Concesiunii din România menționează că dreptul și obligația concesionarului sunt acelea de a da bunuri publice sau de a furniza servicii publice asumându-și riscurile și responsabilitățile. Pe de altă parte, legea PPP din România condiționează obiectul contractului de concesiune ca fiind execuția de lucrări, sau dacă este cazul, proiectarea și execuția lucrărilor de construcții, concesionarul primind în schimb dreptul de a exploata rezultatul lucrărilor sale. Cu alte cuvinte, conform legislației românești pentru PPP, un investitor privat (societate comercială) va prelua proiectarea, finanțarea, construcția, administrarea, operarea și înlocuirea instalațiilor aferente serviciului sau sistemului (definite de legea românească drept bunuri publice sau părți ale patrimoniului public) și va primi în schimb pentru investițiile sale dreptul de a opera acest bun pe o perioadă determinată prin contractul de concesiune, fără a plăti redevență sau plătind doar o sumă foarte mică. (Legea nr. 528/2005 Art.1(1)).

B.    Metode de finanțare

Conform politicii UE, există multe tipuri de opțiuni pentru PPP, unul din elementele caracteristice fiind responsabililatea finanțării proiectului. în conformitate cu “Cartea verde pentru PPP și legislația comunitară cu privire la contractele publice și concesiuni’, elaborată de Comisia Europeană în Mai 2004, proiectele trebuie finanțate de către ambii parteneri; fondurile publice (în unele cazuri destul de substanțiale) pot fi adăugate.

Pe de altă parte, în UE, contractele de operare & mentenanță și de leasing nu includ neapărat și finanțarea proiectelor în timpul concesiunii (DBFO), dar dau posibilitatea partenerului privat de a investi în infrastructura care generează venituri, în schimbul dreptului de a colecta veniturile rezultate.

în Legea contractelor PPP din România este inclusă definiția concesionarului care este identificat cu investitorul privat care va executa lucrările. Toate articolele legii se referă la concesionar sau la investitor perceput ca aceeași parte. Nu se fac alte mențiuni privind implicarea altor părți din punct de vedere financiar.

în legea românească finanțarea investițiilor pentru bunurile publice în cadrul diferitelor modele de PPP este de așteptat să vină din partea investitorului privat și probabil o parte de la instituțiile care acordă finanțare conform credibilității investitorului privat, deoarece conform Art. 1 (1) concesiunea bunurilor se poate realiza fără plata unei redevențe.

1.3.3 Definirea Companiei de Proiect (CP) - Special Purpose Company (SPC)

Conform O.G. nr. 15/2003, care modifică și completează O.G. nr. 16/2002 privind contractele PPP, CP este “o societate comercială rezidentă în România, constituită de investitorul privat și autoritatea publică (prin unitățile aflate în subordinea sau sub autoritatea acesteia), având drept unic scop proiectarea, finanțarea, construcția, întreținerea, operarea și transferul bunului public rezultat în urma unui proiect de PPP'.

Cea mai răspândită semnificație a SPC (Special Purpose Company) în lumea largă, este aceea că acest tip de companie are obligații limitate și anume de a realiza obiectivele propuse. SPC poate deține acțiuni la alte companii, poate să contracteze anumite proiecte, servicii și să încheie contracte de concesiune. Sau, SPC poate fi definită ca o formă de asociere și contractare între beneficiar, sponsorii proiectului și alte părți interesate care creează o formă de organizare a afacerii care va avea un număr limitat de sarcini la început; va opera strict în limitele afacerii, iar solicitările de finanțare se vor limita numai la crearea/modernizarea activelor care generează venituri pentru rambursarea creditului și a dobânzilor specifice afacerii.

Schematic, relațiile de colaborare între partenerii dintr-o astfel de structură se pot prezenta astfel:

Proprietar

(Municipalitate)



Figura 1.12.: Structura unui PPP ce are ca obiect concesiunea

SPC poate fi un furnizor de servicii, pentru care nu este necesar transferul de bunuri și în acest caz are sarcina finanțarea investițiilor sau serviciul poate fi concesionat împreună cu bunurile aferente și atunci toate responsabilitățile sunt transferate partenerului privat. Deci, noua SPC poate fi creată fie numai de partenerul privat (atunci parteneriatul se poate limita numai la furnizarea serviciului care-i este concesionat de către partenerul public) fie poate fi creată de ambii parteneri public și privat (care pot participa cu aport de bunuri proprietate privată sau de capital) și în acest caz parteneriatul se poate referi la furnizarea serviciului concesionat de către partenerul public, dar și la concesiunea proprietate publică aferentă.

1.3.4 Concluzionarea principalelor diferențe dintre legislația UE și legislația română:

Uniunea Europeană

România

1. Definiția celor 3P

Forma de cooperare dintre autorități publice și domeniul privat sub forma unor contracte de tipul: BOT; BOO; BOOT; O&M; DBFO (concesiune); leasing etc.

PPP: parteneriat pentru execuția de lucrări (active noi) - contract de concesiune

Concesiunea: transferul drepturilor de operare și furnizare a serviciilor - contract de concesiune

2. Responsabilități

Proiectarea,    finanțarea,    construcția,

PPP:    proiectarea, finanțarea, execuția,

administrarea, operarea și înlocuirea activelor

operarea activelor

Concesiunea: operarea și furnizarea serviciilor (finanțarea nu este menționată)

3. Metode de finanțare

Partenerii Privați - principalii investitori; pot fi atrase fonduri publice

PPP & Concesiunea: concesionarul se

identifică cu investitorul privat

4. Operatorul

Special Purpose Company (SPC)- o formă de asociere și contractare între beneficiar, sponsorii proiectului și alte părți interesate care creează o formă de organizare a afacerii care va avea un număr limitat de sarcini la început

PPP: Compania de proiect (CP) - o societate comercială rezidentă în România constituită de investitorul privat și autoritatea publică

Concesionar: orice persoană fizică sau juridică română sau străină

1.3.5 Concluzii

Chiar dacă ambele legi românești (Legea contractelor PPP și Legea concesiunii) sunt departe de a fi perfecte, totuși au creat un cadru legal care permite o dezvoltare adecvată a proiectelor de . PPP în zona serviciilor publice, deși tipurile de soluții de PPP pentru serviciile publice sunt drastic restricționate numai la procedura de concesionare.

Anexa 1.1

Prețul de furnizare al energiei termice reglementat aprobat de ANRSC pentru populație pe tip de combustibil pentru diferiți operatori ai sistemelor de termoficare din România

Prețul de furnizare al energiei termice reglementat aprobat de ANRSC pentru populație pe tip de combustibil pentru diferiți operatori ai sistemelor de termoficare din România

JZ

$


a>

<D

L.

Q.


1800000

1600000

1400000

1200000

1000000

800000

600000

400000

200000

0



- Preț (lei/MWh)


Sursa: ANRSC, January 31st 2005

*721,025 ROL/MWh este prețul plătit de RADET pentru achiziționarea energiei termice de la ELCEN București

Figura reprezintă situarea prețului energiei termice furnizată de RADET populației față de alți operatori ai sistemelor de termoficare din România. (RADET București-1,341,249 ROL/MWh, RADET Buftea- 1,010,344 ROL/MWh).





Sistemul centralizat de încălzire

2004

Luna

Prezentare generala a sistemului de termoficare

Energia

termica

rgia termica

’acturata consumatorului

pierderi*

populație

alții

total

transport

distribuție

total

MWh

MWh

MWh

MWh

MWh

%

MWh

%

MWh

%

1

2

3

4

5=3+4

6=10-8

7=6/2

8

9=8/2*100

10

11 = 10/2

Ianuarie

1.728.296

1.226.813

191.745

1.418.558

223.019

12,90

86.719

5,02

309.738

17,92

Februarie

1.424.408

998.332

155.226

1.153.558

208.565

14,64

62.284

4,37

270.850

19,01

Martie

1.182.752

825.964

117.136

943.100

194.229

16,42

45.423

3,84

239.652

20,26

Aprilie

590.007

383.084

47.396

430.480

138.547

23,48

20.981

3,56

159.528

27,04

Mai

287.797

170.010

21.010

191.019

83.900

29,15

12.878

4,47

96.778

33,63

Iunie

209.568

126.344

10.036

136.379

65.944

31,47

7.244

3,46

73.189

34,92

Iulie

149.014

83.416

6.658

90.074

51.398

34,49

7.543

5,06

58.940

39,55

August

184.872

105.232

8.568

113.800

59.218

32,03

11.854

6,41

71.072

38,44

Septembrie

205.503

122.503

9.992

132.496

57.088

27,78

15.919

7,75

73.007

35,53

October

426.714

282.307

26.570

308.877

89.092

20,88

28.746

6,74

117.837

27,62

Noiembrie

1.063.134

769.595

89.480

859.076

163.003

15,33

41.056

3,86

204.059

19,19

Decembrie

1.443.463

1.005.167

137.106

1.142.273

265.357

18,38

35.833

2,48

301.190

20,87

Total - MWh

8.895.529

6.098.766

820.922

6.919.688

1.599.359

376.482

1.975.840

%

88,14

11,86

100,00

17,98

4,23

22,21

* - pierderi raportate la energie termica totala cumparata


Sistemul centralizat de incalzire

Energia termica cumpărată

Anul

1999

2000

2001

2002

2003

2004

MWh

MWh

MWh

MWh

MWh

MWh

1

2

3

4

5

6

7

Ianuarie

2.051.485

2.077.171

1.795.209

2.016.759

1.836.917

1.728.296

Februarie

1.775.904

1.544.149

1.453.434

1.227.502

1.691.504

1.424.40 B

Martie

1.473.119

1.380.771

1.236.795

1.083.733

1.462.843

1.182.752

Aprilie

769.069

504.644

764.063

823.677

740.533

590.007

Mai

470.951

466.629

439.686

325.874

276.644

287.797

Iunie

277.308

257.577

299.293

258.955

177.595

209.568

Iulie

266.077

235.362

238.087

205.678

186.735

149.014

August

267.330

267.709

191.215

219.216

170.846

184.872

Septembrie

361.933

316.527

280.863

274.174

236.620

205.503

October

689.437

611.534

499 653

631.467

720.979

426.714

Noiembrie

1.350.072

1.115.491

1.339.468

1.127.190

1.082.588

1.063.134

Decembrie

1.611.192

1.639.742

2.021.15B

2.011 709

1.507.581

1.443.463

Total - MWh

11.363.877

10.417.306

10.558.924

10.205.934

10.091.385

8.895.529


Energia termica facturata

year

1999

2000

2001

2002

2003

2004

MWh

MWh

MWh

MWh

MWh

MWh

1

2

3

4

5

6

7

Ianuarie

1.699.700

1.754.094

1.455.905

1.567.157

1.395.120

1 418.558

Februarie

1.439.818

1.309.759

1.200.619

974.914

1.283.318

1.153.558

Martie

1.228.477

1.161.823

991.991

873.451

1.143.479

943.100

Aprilie

616.067

419.022

566.384

626.049

540.970

430.480

Mfak

379.447

347.754

302.278

224.796

185.922

191.019

Iunie \

213.794

182.115

200.175

172.437

114.891

136.379

Iulie

207.204

180.673

164.101

139.971

124.015

90.074

îngust..

197.912

193.235

136.213

150.225

109.272

113.800

$£ptem'hrie

276.595

236.624

205.313

196.318

158.599

132.496

Setober

570.099

481.744

374.231

489.716

570.847

308.877

Noiembrie

1.136.109

919.173

1.105.595

932.066

866.162

859.076

Deceng^rie

1.347.371

1.357.765

1.649.333

1.537.798

1 156.296

1.142.273

Total-MWh

9.312.594

8.543.782

8.352.140

7.884.898

7.648.89'

6.919.688


Consumul de energie termica al cllentilor

Anul

1999

2000

2001

2002

2003

2004

MWh

MWh

MWh

MWh

MWh

MWh

Populație

8.312.596

7.676.678

7.524.214

7.051.414

6.836.451

6098766

Clienti comerciali

322.682

294.781

287.649

297.523

311.112

264933

Clienti industriali

1.008.184

885.268

854.826

831.033

785.779

555990

Total

9.643.461

8.856.727

8.666.689

8.179.969

7.933.342

6.919.689

Anul

Pierderi de energie termica pe transport

1999

2000

2001

2002

2003

2004

MWh

%

MWh

%

MWh

%

MWh

%

MWh

%

MWh

%

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

Ianuarie

315.511

15,38

279.048

13,43

299.759

16,70

364.769

18,09

283.925

15,45

223.019

12,90

Februarie

301.244

16,96

203.977

13,21

221.655

15,25

205.571

16,75

261.382

15,45

208.565

14,64

Martie

215.636

14,64

187.128

13,55

217.532

17,59

159.227

14,69

209.214

14,30

194.229

16,42

Aprilie

133.876

17,41

71.639

14,20

178.741

23,39

159.913

19,41

141.785

19,15

138.547

23,48

Mai

86.847

18,44

107.650

23,07

126.139

28,69

85.492

26,23

69.667

25,18

83.900

29,15

Iunie

54.927

19,81

68.752

26,69

88.922

29,71

73.586

28,42

49.563

27,91

65.944

31,47

Iulie

50.028

18,80

47.066

20,00

66.166

27,79

56.293

27,37

50.898

27,26

51.396

34,49

August

60.451

22,61

66.402

24,80

49.557

25,92

58.329

26,61

47.223

27,64

59.218

32,03

Septembrie

73.770

20,38

69.560

21,98

67.359

23,98

63.325

23,10

56.816

24,01

57.088

27,78

October

98.358

14,27

112.242

18,35

112.582

22,53

105.702

16,74

109.220

15,15

89.092

20,88

Noiembrie

185.378

13,73

165.277

14,82

203.936

15,23

143.797

12,76

158.370

14,63

163.003

15,33

Decembrie

230.562

14,31

236.985

14,45

327.120

16,18

298.719

14,85

256.793

17,03

265.357

18,38

Total

1.806.589

15,90

1.615.727

15,51

1.959.466

18,56

1.774.725

17,39

1.694.856

16,80

1.599.359

17,98

Anexa 1.2- Pag.4

Anul

Pierderi de energie termica pe distribuție

1999

2000

2001

2002

2003

2004

MWh

%

MWh

%

MWh

%

MWh

%

MWh

%

MWh

%

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

Ianuarie

36.274

1,77

44.029

2,12

39.545

2,20

84.833

4,21

157.872

8,59

86.719

5,77

Februarie

34.843

1,96

30.414

1,97

31.160

2,14

47.017

3,83

146.804

8,68

62.284

5,13

Martie

29.005

1,97

31.820

2,30

27.272

2,21

51.056

4,71

110.150

7,53

45.423

4,60

Aprilie

19.126

2,49

13.983

2,77

18.938

2,48

37.714

4,58

57.779

7,80

20.981

4,65

Mai

4.657

0,99

11.226

2,41

11.269

2,56

15.585

4,78

21.054

7,61

12.878

6,32

Iunie

8.587

3,10

6.709

2,60

10.196

3,41

12.932

4,99

13.141

7,40

7.244

5,05

Iulie

8.844

3,32

7.623

3,24

7.820

3,28

9.414

4,58

11.821

6,33

7.543

7,73

August

8.967

3,35

8.071

' 3,01

5.444

2,85

10.663

4,86

14.351

8,40

11.854

9,44

Septembrie

11.568

3,20

10.343

3,27

8.192

2,92

14.530

5,30

21.206

8,96

15.919

10,74

October

20.980

3,04

17.548

2,87

12.841

2,57

36.048

5,71

40.911

5,67

28.746

8,52

Noiembrie

28.586

2,12

31.042

2,78

29.937

2,23

51.327

4,55

58.056

5,36

41.056

4,57

Decembrie

33.259

2,06

44.991

2,74

44.704

2,21

175.191

8,71

94.492

6,27

35.833

3,04

Total

244.693

2,15

257.797

2,47

247.318

2,34

546.311

5,35

747.638

7,41

376.482

5,16


Anul

Pierderi totale

1999

2000

2001

2002

2003

2004

MWh

%

MWh

%

MWh

%

MWh

%

MWh

%

MWh

%

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

Ianuarie

351.785

17,15

323.078

15,55

339.304

18,90

449.602

22,29

441.797

24,05

309.738

18,67

Februarie

336.086

18,92

234.390

15,18

252.815

17,39

252.589

20,58

408.186

24,13

270.850

19,77

Martie

244.641

16,61

218.948

15,86

244.803

19,79

210.283

19,40

319.365

21,83

239.652

21,02

Aprilie

153.002

19,89

85.622

16,97

197.679

25,87

197.628

23,99

199.564

26,95

159.528

28,13

Mai.

91.504

19,43

118.875

25,48

137.408

31,25

101.077

31,02

90.722

32,79

96.778

35,47

Iunie ■

63.514

22,90

75.461

29,30

99.118

33,12

86.518

33,41

62.704

35,31

73.189

36,52

iulie

58.873

22,13

54.689

23,24

73.986

31,08

65.707

31,95

62.720

33,59

58.940

42,22

August

69.418

25,97

74.473

27,82

55.001

28,76

68.991

31,47

61.574

36,04

71.072

41,47

Șeptembrie

85.338

23,58

79.903

25,24

75.550

26,90

77.856

28,40

78.022

32,97

73.007

38,52

October

119.338

17,31

129.790

21,22

125.422

25,10

141.751

22,45

150.131

20,82

117.837

29,40

Noiembrie

213.963

15,85

196.318

17,60

233.872

17,46

195.124

17,31

216.426

19,99

204.059

19,90

Decembrie

263.821

16,37

281.976

17,20

371.825

18,40

473.911

23,56

351.284

23,30

301.190

21,43

Total

2.051.282

18,05

1.873.524

17,98

2.206.784

20,90

2.321.036

22,74

2.442.494

24,20

1.975.840

23,14




48 Centrale termice - Producție / Vanzari / Pierderi

Energia termica produsa in 48 CT operate de RADET

Luna/an

1999

2000

2001

2002

2003

2004

MWh

MWh

MWh

MWh

MWh

MWh

1

2

3

4

5

6

7

Ianuarie

NA

NA

NA

62.503

60.322

55.689

Februarie

NA

NA

NA

44.117

55.259

46.421

Martie

NA

NA

NA

31.785

48.485

37.689

Aprilie

NA

NA

NA

24.572

23.332

15.992

Mai

NA

NA

NA

10.683

6.935

6.771

Iunie

NA

NA

NA

' 7.948

5.507

5.608

Iulie

NA

NA

NA

6.414

4.811

4.052

August

NA

NA

NA

6.000

4.209

3.736

Septembrie

NA

NA

NA

7.586

5.449

4.346

October

NA

NA

NA

16.597

16.622

8.760

Noiembrie

NA

NA

NA

36.919

35.438

27.749

Decembrie

NA

NA

NA

57.523

46.283

45.918

Total - MWh

0

0

0

312.648

312.652

262.731

Energia termica facturata din 48 CT

Luna/an

1999

2000

2001

2002

2003

2004

MWh

MWh

MWh

MWh

MWh

MWh

2

3

4

5

6

7

tșrCBatte

50.090

50.588

53.558

59.837

56.210

51.049

FaJoTJtekie

48.513

48.775

46.294

42.072

47.818

42.984

Mqrtb>l

44.299

44.285

39.543

30.329

43.502

33.625

21.956

15.893

22.142

23.485

20.525

14.568

12.175

12.464

10.950

9.723

6.130

6.260

lujpr

10.766

9.394

9.270

6.895

4 814

5.046

jme

9.704

9.502

7.858

6.132

4.135

3.751

August

10.700

9.319

7.380

5.721

3.606

3.441

Septembrie

10.340

10.553

8.540

7.214

4.734

3.880

October

20.726

17.400

15.895

15.695

15.729

8.332

Noiembrie

43.265

34.875

40.687

34.124

33.539

25.895

Decembrie

48.334

49.899

52.432

53.844

43.709

43.231

Total - MWh

330.867

312.945

314.549

295.071

284.451

242.062

Pirderi pe distribuție

Luna/an

1999

2000

2001

2002

2003

2004

MWh

%

MWh

%

MWh

%

MWh

%

MWh

%

MWh

%

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

Ianuarie

NA

NA

NA

NA

NA

NA

2.666

4,27

4.112

6,82

4.640

8,33

Februarie

NA

NA

NA

NA

NA

NA

2.046

4,64

7.441

13,46

3.437

7,40

Martie

NA

NA

NA

NA

NA

NA

1.456

4,58

4.983

10,28

4.065

10,78

Aprilie

NA

NA

NA

NA

NA

NA

1.087

4,42

2.807

12,03

1.425

8,91

Mai

NA

NA

NA

NA

NA

NA

961

8,99

805

11,61

511

7,54

Iunie

NA

NA

NA

NA

NA

NA

1.053

13,25

693

12,58

562

10,02

Iulie

NA

NA

NA

NA

NA

NA

282

4,39

676

14,05

301

7,43

August

NA

NA

NA

NA

NA

NA

279

4,65

603

14,33

294

7,88

Septembrie

NA

NA

NA

NA

NA

NA

373

4,9'

715

13,12

466

10,73

October

NA

NA

NA

NA

NA

NA

902

5,43

892

5,37

428

4,89

Noiembrie

NA

NA

NA

NA

NA

NA

2.795

7,57

1.899

5,36

1.854

6,68

Decembrie

NA

NA

NA

NA

NA

NA

3.679

6,40

2.574

5,56

2.687

5,85

Total - MWh

17.577

5,62

28.201

9,02

20.669

7,87

Evoluția Prețului National de Referința

ROL/Gcal ROL/MWh Euro/MWh

Februarie 1999

95,500

82,115

3.95

fara TVA

Iunie 1999

156,500

134,566

8.29

Noiembrie 1999

230,000

197,764

11.06

1

Aprilie 2000

325,700

280,052

15.04

inclusiv TVA

Octombrie 2000

350,000

300,946

14.18

Septembrie 2001

550,000

472,915

14.66

Mai 2002

600,000

515,907

15.47

August 2002

800,000

687,876

17.80

August 2004

896,000

770,421

16.11

Decembrie 2004

896,000

770,421

19.88

1

r


*5

2

-O

u


o*

c


O.





Consumul de energie termică înregistrat pe apartament convențional, în București (2000- 2004)

Luna

Consumul mediu pe apartament convențional [MWh]

2000

2001

2002

2003

2004

Ianuarie

2.563

2.245

2.384

2.126

2.151

Februarie

2.000

1.863

1.552

1.948

1.769

Martie

1.819

1.608

1.431

1.791

1.486

Aprilie

0.762

1.009

1.062

0.931

0.749

Mai

0.695

0.601

0.452

0.394

0.337

Iunie

0.352

0.401

0.362

0.244

0.267

Iulie

0.348

0.342

0.284

0.270

0.186

August

0.386

0.273

0.315

0.236

0.243

Septembrie

0.486

0.427

0.416

0.350

0.284

Octombrie

0.943

0.723

1.033

1.002

0.573

Noiembrie

1.516

1.771

1.659

1.438

1.359

Decembrie

2.135

2.510

2.306

1.873

1.778

Total

14.005

13.774

13.256

12.603

11.182

Mediu

1.167

1.148

1.105

1.050

0.932

Sursa: RADET

Apartament convențional = 11 m ca suprafață radiantă + 3 persoane


Valoarea medie a facturii pentru energia termică pentru un apartament convențional

Valoarea medie a facturii pentru un apartament convențional

Luna

2000

2001

2002

2003

2004

RoL

Euro

RoL

Euro

RoL

Euro

RoL

Euro

RoL

Euro

lan

506931

27.23

675759

27.46

1178471

41.61

1462450

41.25

1480291

36.08

Feb

395602

21.46

560603

22.69

767854

27.42

1339972

37.80

1216727

29.96

Mar

359671

19.41

484009

19.46

708073

24.68

1231772

34.41

1022057

25.55

Apr

150642

8.05

303656

12.23

525005

17.93

640512

17.53

515220

12.64

Mai

135624

7.35

180831

7.25

233267

7.63

271031

7.23

267867

6.53

Iunie

69687

3.50

120888

4.89

186333

5.86

168320

4.42

198794

4.85

Iulie

68688

3.38

102773

4.07

146284

4.47

185969

5.00

130720

3.19

Aug

76442

3.77

82204

3.06

162498

5.03

162144

4.36

166906

4.07

Sep

96095

4.68

201596

7.32

286690

8.82

241133

6.36

195899

4.77

Oct

283833

13.51

341833

12.26

710787

21.80

689981

17.81

441360

10.75

Nov

456486

21.28

837607

30.12

1141575

34.02

969601

24.31

1047424

26.28

Dec

642648

27.98

1187619

45.66

1586351

46.34

1288870

31.86

1369984

35.35

Total

3242349

161.6

5079378

196.4

7633188

245.6

8651755

232.3

8053249

200.02

Medie

270196

13.47

423282

16.37

636099

20.47

720980

19.36

671104

16.66

Anexa 1.6.


Evoluția salariului mediu net si a inflației in Romania (1999...2004)

Luna

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Brut

Net

Infl.

Brut

Net

Infl.

Brut

Net

Infl.

Brut

Net

Infl.

Brut

Net

Infl.

Brut

Net

Infl.

RoL

Euro

RoL

Euro

%

RoL

Euro

RoL

Euro

%

RoL

Euro

RoL

Euro

%

RoL

Euro

RoL

Euro

%

RoL

Euro

RoL

Euro

%

RoL

Euro

RoL

Eur

%

ianuarie

1569563

110,7

1240941

93,9

103,0

2E-KJ6

122

2E+06

92,7

104,3

4E+06

147

2730029

111

103,7

5E+06

182

4E+06

130

102,3

7E+06

184

5E+05

133

101,3

8006308

195,2

5771049

140,7

101,1

Februarie

156351^

114,9

1294259

93.9

102,9

2E+06

124

2E+O6

94.8

102,2

3E+D6

136

2596213

105

102,3

5E+06'

171

3E+06

124

101,2

6E+06

171

4E+06

126

100,8

7483952

184,3

5477573

134,9

100,6

Martie

1768944

115,2

1411363

91,9

106,4

26+06

134

2E+06

103

101,8

4E+06

149

2819240

113l

102,0

5E+06

1781

4E+06

128

100,4

6E+06

177

5E+06

130'

101,1

8065813

201,6

5857482

146,4

100,5

Aprilie

1864722

117.6

1479672

93,3

104,8

3E+06

152

2E+06

114

104.8

4E+06

174

3025138

122

102,7

6E+06

191

4E+06

136

102,0

7E+06

186

5E+06

136

101,1

8292765

203,5

5969555

146,5'

100,6

Mai

1835505

113,3

1460473

90,1

105,3

3E+06

145

2E+06

110

101,8

4E+06

157

2915299

117

101,7

5E+06

174

4E+06

124

101,9

7E+06

174

5E+06

126

100,5

8000210

197.61

5801110

143,1

100.3

Iunie

1910834

116,9

1513514

92.6

105,1

3E+06

140

2E+06

105

101,8

4E+O6

173

2981495

121

101,6

5E+06

167

4E+06

120

101,2

6E+06

170

5E+06

124

100,9

0035915

197,1

5828978

143

100,6

Iulie

2020178

122,8

1603869

97,5

101,7

3E+06

140

2E+05

107

104,3

4E+06

175

3123279

124

101,3

5E+06

168

4E+06

120

100,5

7E+O6

161

5E+O6

131

101,2

8125709

200,1

5883194

144,9

101,3

August

2035698

119,2

1624183

95,1

101,2

3E+06

143

2E+06

110

101,8

4E+06

166

3135210

117

102,2

5E+06

169

4E+06

121

100,8

7E+06

179

5E+06

129

100,3

8101024

197,8

5858704

143.1

100,5

Septembrie

2040725

118,9

1629938

95

103,2

3E+06

145

2E+06

111

102,8

4E+O6

161

3124899

114

101,9

5E+06

166

4E+06

1191

100,8

7E+O6

179

5E+06

129

102,1

8214078

200,0

5944324

144,7

100,9

October

2080923

116,3

1656981

92,6

104,2

3E+06

148

2E+06

112

102,8

5E+06

163

3210425

115

102,4

6E+06

171

4E+06

122

101,5

7E+06

177

5E+06

120

101,5

8392766

204,3

6071211

147,8

101,2

Noiembrie

2222369

123,1

1751585

96,9

104,0

3E+06

156

2E+06

117

102,8

5E+O6

170

3314260

M9

102,7

6E+06

170

4E+06

120

102,6

7E+06

176

5E+06

126

101,4

8677841

211,3

6245148

152,0

100,6

Decembrie

2559796

140.1

1990080

109

102,9

4E+0^

173

3E+06

127

102,5

5E*06

204

3659686

141

102,2

7E+06

191

5E+06

132

'01,5

8E+O0

200

6E+06

140

101,2

9733512

237,01

6875094

177,5

100,6

Mediu

2.E+06

119,8

2.E+06

95,2

3E+06

147

2E+06

109

4E+06

166

3.E+06

118

5E+06

175

4E+06

125

7E+06

180

5E+06

130

8261491

202.5

5392360,7

147,0

SursaInstitutul National de Statistica



Proiectul multi-sectorial pentru București - încălzire centralizată.' Servicii de consultanță pentru PPP    2-1

2. Condiții prealabile pentru începerea procedurii PPP

Cuprins

2.1    Introducere...............................................................................................................2

2.2    Aspecte cheie în    implementarea unui proiect PPP...................................................3

2.3    Factori interni............................................................................................................4

2.4    Factori externi negativi..............................................................................................5

2,1 Introducere

La pregătirea cadrului pentru implementarea unui acord PPP anumite aspecte trebuie luate în considerare.

Primul pas este acela de a ști care sunt posibilitățile de a realiza un proiect PPP. Pentru a răspunde acestei probleme, Figura 2.1 de mai jos prezintă câteva alternative pentru realizarea unui proiect PPP.

Figura 2.1. Opțiuni posibile pentru un proiect PPP

Caracteristicile tuturor opțiunilor de mai sus au fost evaluate în detaliu în raportul de analiză a pieței PPP. Rezumând, principalele diferențe prin care se disting soluțiile sunt:

-    responsabilitatea finanțării investițiilor care poate fi preluată de partenerul privat, de partenerul public, de ambii parteneri sau de diverși alți investitori, prin acorduri complexe;

-    rolul partenerilor în desfășurarea principalelor activități care trebuiesc realizate: operare, proiectare, finalizare, implementare, finanțare;

-    distribuția riscurilor între partenerul privat și partenerul public. Sarcina de distribuție a riscurilor este una dintre cele mai dificile și trebuie luate în considerare multe aspecte cum ar fi: dimensiunea și dezvoltarea pieței, capacitatea de a livra serviciul în conformitate cu specificațiile inițiale, capacitatea de finanțare, mediul juridic și politic, aprobarea publică, forța majoră etc.

Toate aceste aspecte sunt incluse în Capitolul 5: Analiza comparativă a soluțiilor.

2.2 Aspecte cheie în implementarea unui proiect PPP

Specific pentru sectorul serviciilor publice este prezența unei autorități locale care are ca rol principal reprezentarea alegătorilor în fața furnizorilor de servicii de interes general. în anumite cazuri, acest rol s-a modificat, Municipalitățile fiind direct implicate în managementul utilităților, pierzându-și rolul imparțial de arbitru între public (clienți) și furnizorii de servicii.

Conform celor enunțate mai sus, PPP oferă șanse noi tuturor participanților datorită faptului că:

-    stimulează îmbunătățirea performanțelor operatorului în livrarea serviciilor necesare;

-    oferă clienților oportunitatea de a beneficia de servicii de o calitate mai bună și prin acest fapt contribuie la ridicarea standardului de viață;

-    oferă autorităților locale rolul inițial de protector al intereselor comunității locale și de monitorizare și control a întregii activități a operatorului.

Având în vedere sensul acceptat al parteneriatului P-P, și anume acela de acord de cooperare între un investitor privat și comunitatea locală care deține infrastructura publică și oferă un serviciu public comunității locale, pot fi identificate două aspecte principale:

-    pe de o parte, scopul principal al acordului este de a transfera o activitate (sau grup de activități) coordonată în prezent direct sau indirect de către autoritatea publică, unui partener privat care are capacitatea de a o transforma într-o afacere profitabilă, care este o caracteristică “internă";

-    pe de altă parte, capacitatea autorității publice de a gestiona factorii “externi” care pot afecta într-un mod pozitiv sau/și negativ dezvoltarea optimă a afacerii, pentru a oferi partenerului privat stimulentele și garanțiile necesare.

în prezentul proiect PPP, ambele caracteristici trebuie sa fie abordate:

-    factorii interni negativi care pot fi eliminați pentru a prezenta o organizare a serviciului de alimentare cu energie termică mult mai atractivă partenerului privat, având șansa de a deveni o activitate profitabilă pentru el și pe care să se poată baza în viitor, și

-    factorii externi negativi, care pot pune în pericol dezvoltarea în viitor a afacerii și care pot fi controlați și dacă este posibil modificați de către autoritatea publică înainte de a începe procedura de atribuire a serviciului, în scopul de a furniza un mediu propice pentru realizarea activității.

Primul aspect a fost evaluat în detaliu în raportul IRP. în acest Capitol, va fi prezentat doar un scurt rezumat.

Cel de-al doilea aspect este unul din principa va fi detaliat în continuare.


2.3 Factori interni

Activitățile de bază ale RADET, conform licențelor acordate de Autoritatea de reglementare (ANRSC), sunt:

-    generarea de energie termică;

-    transportul energiei termice;

-    distribuția de căldură și apă caldă de consum;

-    furnizarea de căldură și apă caldă de consum.

Pentru a identifica punctele slabe și soluțiile pentru eliminarea sau îmbunătățirea lor, aceste activități inclusiv achiziția de energie termică au fost evaluate și următoarele aspecte cheie au fost propuse în Planul intern de restructurare pentru a implementa cu succes parteneriatul PP:

1.    Generare și achiziție de energie termică:

-    Volumul de energie termică generată și costurile asociate ale RADET;

-    Alegerea sistemului de tarifare;

-    Cantitatea și costul energiei termice achiziționate;

-    Competiția - capacitățile de producere a energiei termice a furnizorilor (Elcen și IPPs).

2.    Transportul:

-    Operarea și costurile asociate rețelei de transport;

-    Condițiile generale ale lucrărilor de întreținere;

-    Pierderi de energie termică și de apă tratată și impactul lor asupra tarifului;

-    Contorizarea intrărilor și ieșirilor sistemului de transport;

-    Necesarul de investiții.

3.    Distribuția:

-    Operarea și costurile asociate rețelei de distribuție;

-    Aspecte de întreținere;

-    Cantitatea de pierderi de energie termică, impactul lor asupra tarifului și stimulentele

pentru clienți;

-    Situația contorizărilor;

-    Programul de investiții.

4. Furnizarea de energie termică:

-    Managementul clienților în diferite departamente din RADET;

-    Relația cu consumatorii finali individuali (contracte specifice), facturare, colectarea

facturilor, utilizarea eficientă a energiei etc.;

-    Relația cu clienții comerciali și industriali: contorizare, contracte de furnizare, colectarea

facturilor etc.;

-    Marketing: atragerea de noi clienți, proceduri în vigoare; managementul reclamațiilor;

-    Contorizarea energiei termice la nivelul punctelor termice.

Toate aceste aspecte au fost evaluate în PRI și a fost stabilit de echipa care acordă consultanță un plan pentru coordonarea tuturor aspectelor prezentate mai sus care a fost inclus în Raportul PRI.

2.4 Factori externi negativi

Următorii factori negativi care nu sunt sub controlul direct al conducerii organizației au fost identificați în timpul analizei situației RADET.

1.    Statut neclar și valoarea patrimoniului public;

2.    Lipsa contractului de operare între Consiliul General al Municipiului București și RADET;

3.    Tarife și prețuri reglementate pentru energia termică;

4.    Lipsa procedurilor de stabilire și aprobare a tarifelor și prețurilor de către Consiliul General al Municipiului București;

5.    Impactul creditului EIB asupra structurii instituționale;

6.    Evaluarea necorespunzătoare a necesarului prezent de investiții;

7.    Lipsa unei strategii energetice a Consiliului General al Municipiului București.

Pentru implementarea cu succes a unui model PPP și într-o măsură și mai mare, pentru o procedură de licitație de succes, factorii externi negativi trebuie să fie eliminați. Numai după ce aceste probleme sunt rezolvate, Consiliul General al Municipiului București poate fi un partener public interesant pentru un partener privat.

a te >

Factorii negativi au fost identificați de către Consultant șiriistâtrTrrprbie.ctul de raport PPP-PRI și în


raportul final PPP-PRI.



în scopul de a planifica măsurile necesare, termenele pentru implementarea lor și responsabilitățile care trebuie asumate pentru a permite procesul de achiziție și procurare a PPP, au fost organizate câteva întâlniri cu reprezentanții CGMB, ai Primăriei București și ai RADET:

-    19 ianuarie 2005 - Primăria București - întâlnire cu primarul interimar: "Studiu de piață / Plan de Restructurare internă: Concluzii, propuneri, decizii și etapele următoare";

-    23 martie 2005 - Primăria București - întâlnire cu clientul CGMB / PMB / RADET: "Discutarea etapelor următoare”;

-    11 iulie 2005 - Primăria București - întâlnire cu primarul : "Situația proiectului, acțiuni urgente care trebuie inițiate”;

-    29 iulie 2005 - Primăria București - întâlnire cu clientul CGMB / PMB / RADET: "Factori externi negativi care afectează dezvoltarea sistemului de termoficare din București și a PPP”

2.4.1 Situația neclară și valoarea patrimoniului

Situația în prezent

Conductele, punctele termice și instalațiile pentru producerea energiei care sunt conform legii (OG. Nr. 73/2002, art. 3) proprietăți publice, sunt deținute de Consiliul General al Municipiului București, dar sunt totuși înregistrate în patrimoniul RADET, împreună cu clădirile administrative, terenurile și inventarul care constituie - în conformitate cu legea, proprietate privată a RADET.

Influențe negative

Aceste aspecte generează:

-    imposibilitatea semnării unui contract de operare între Consiliul General al Municipiului

București și RADET;

-    imposibilitatea elaborării unui model de PPP / de contract de concesiune, fără a se

clarifica situația patrimoniului.

Acțiuni necesare

Este necesar să se transfere patrimoniul public în evidența Consiliului General al Municipiului București, de unde provine și să se definească corespunzător, conform strategiei Consiliului General al Municipiului București și a legislației în vigoare, statutul public/privat al bunurilor.

Valoarea actuală a proprietății private ar trebui actualizată în conformitate cu valoarea ei de inventar. Această sarcină specifică ar trebui realizată de către o companie specializată pentru a avea rezultate acceptabile în cazul tuturor factorilor implicați în noul proces de creare a parteneriatului.

Responsabilități

Departamentele operaționale ale PMB (Utilități, Patrimoniu, Juridic etc.) și RADET trebuie să rezolve această problemă.

Termen limită

Acțiunile ar fi trebuit să înceapă. Durata implementării este de 6-12 luni (durată stabilită pe baza discuțiilor cu reprezentanții Municipalității și ai RADET).

2.4.2 Lipsa de contracte operaționale între Consiliul General al Municipiului București și RADET

Situația în prezent

RADET operează sistemul de termoficare bazându-se pe o decizie formală de stabilire a societății (Decizia nr. 1200/1990). Unul dintre aspectele importante este lipsa prevederilor legate de responsabilitățile RADET pentru a respecta standardele de performanță, de a plăti redevență, de a realiza investiții pentru îmbunătățirea calității bunurilor publice și de asemenea a responsabilităților Consiliului General al Municipiului București de a realiza investițiile necesare pentru realizarea standardelor de calitate și de siguranță al clienților. Chiar dacă asemenea prevederi există într-un fel sau altul, îndeplinirea lor nu este monitorizată și controlată de Consiliul General al Municipiului București iar neîndeplinirea de către RADET a indicatorilor de performanță nu este penalizată iar performanța pozitivă nu este recompensată.    ,

Singurul contract în vigoare este Contractul de management semnat de Directorul General Interimar al RADET cu Municipalitatea. Prevederile acestui contract nu au fost dezvăluite consultantului.    '

Influențe negative

Semnarea acordului PPP poate fi afectată de:

lipsa de experiență a Consiliului General al Municipiului București în monitorizarea și controlul activității operatorului (RADET) pe baze contractuale;


nivelul serviciilor - prezentul nivel nu este evaluat pe ba:

- nu a fost stabilit de către Consiliul General al Munici a performanțelor viitorului partener privat.


Acțiuni necesare

Primele acțiuni urgente constau în schițarea, finalizarea și seP^^eah^^T^fului de of cazul menținerii statutului legal din prezent al organizației (Regie A&ftnwfîaj, acestarăr trebui să fie un Contract de Administrare. Dacă Consiliul General al Municipiului București decide să transforme organizația într-o societate comercială - atunci contractul ar trebui să fie Contract de concesiune. Oricum, în ambele cazuri finalizarea contractului este condiționată de transferul patrimoniului public care ar trebui să fie obiectul concesiunii sau administrării.

în continuare, ar trebui realizat un studiu tehnic pentru a stabili (în afară de indicatorii minimi de performanță stabiliți de autoritatea de reglementare - ANRSC) indicatorii specifici pentru sistemul de termoficare al Municipiului București, luând în considerare condițiile locale.

Responsabilități

Departamentul de Utilități al Consiliului General al Municipiului București și Comisia de Utilități a CGMB.

Termen limită

1 lună de la transferul patrimoniului Municipalității.

2.4.3 Reglementarea tarifelor și prețurilor la energia termică

Situatia prezentă

Prețurile energiei termice (ale producătorilor de energie termică: Elcen și ale producătorilor independenți - IPP) sunt reglementate de către ANRE și nu sunt stabilite după regulile pieței. Tarifele (pentru transportul și distribuția energiei termice sau numai pentru generarea ei) sunt reglementate de către ANRSC și nu sunt stabilite după regulile pieței. Pe lângă aceasta, prețul căldurii pentru clienții casnici (Prețul Național de Referință) este reglementat prin decizii guvernamentale și este subvenționat.

în următorii 2 ani, este prevăzut ca prețul la electricitate va fi 100% stabilit pe piață iar subvențiile de la bugetul central pentru energia termică vor fi eliminate. Se așteaptă ca și prețurile energiei termice să urmeze aceeași tendință și în următorii 3-5 ani să fie stabilite pe piață.

în prezent, procedura pentru stabilirea prețurilor nu ține seamă de faptul că energia termică este un produs secundar (deșeu) al generării de electricitate și că necesarul de căldură la vârf este asigurat de cazane aflate în CET deținute de Elcen. Acest lucru înseamnă că nu este nici o diferență între prețul energiei termice generate în cazane sau în unități de co-generare deținute de același producător.

Influențe negative

Toate aceste aspecte au un impact negativ asupra controlului prețului energiei termice la consumatorul final și asupra tarifului de transport și distribuție.

Atractivitatea sistemului de transport și distribuție pentru potențialii operatori privați într-un mediu de afaceri care nu este orientat de piață este de asemenea afectat. Ei sunt în poziția de a opera un sistem “închis” din punct de vedere Financiar, cu un preț al energiei termice primite de la furnizori care nu este negociabil și pe care o livrează clienților de asemenea la un preț care nu este negociabil. Pe de altă parte, Concesionarul - Consiliul General al Municipiului București - are exigențe foarte mari în privința nivelului tarifelor. Prin urmare, există o foarte mică posibilitate de a oferi stimulente partenerilor privați.

Acțiuni necesare

Prima acțiune care trebuie luată în considerare este de a iniția negocieri cu ANRE și cu producătorii de energie termică (Elcen, IPP) pentru a putea stabili prețurile pentru energia termică la nivelul pieței.

Responsabilități

Responsabil pentru această acțiune este Departamentul Utilități al PMB cu sprijinul tehnic al RADET.

Termen limită

Procesul de negociere ar fi trebuit să înceapă în Mai 2005.

Stabilirea și aprobarea tarifelor

Situația în prezent

în prezent, tarifele sunt actualizate în mod regulat de către RADET având la bază proceduri stabilite de ANRSC și sunt avizate de Municipalitate și aprobate de ANRSC. Condițiile și procedurile de avizare nu sunt clar definite, ceea ce permite intereselor politice să se situeze deasupra intereselor operatorului sistemului de termoficare.

Influențe negative .

întârzieri mari la avizarea tarifelor la nivelul Municipalității (mai mult de 6 luni) datorită unor motive diverse, cele mai importante fiind interesele politice (în principal în anii electorali).

Pierderile de căldură și apă nu se regăsesc în totalitate în tarif, nivelul lor fiind stabilit de către reglementator mai mult sau mai puțin arbitrar. Această situație a fost încurajată de lipsa contorizării, având loc mari dispute între clienți și furnizorul de energie termică cu privire la cantitatea de pierderi (și în consecință valoarea facturii). Datorită lipsei unui punct de vedere comun acceptat de toate părțile și datorită implicării agresive ale celorlalte părți interesate (producătorii individuali de căldură), Consiliul General al Municipiului București nu a fost capabil să-și asume un rol obiectiv în acest proces.


;t recuri6& sTrrst^jm iscal && ot fi rl


Investițiile realizate de RADET înainte de 2005 nu au fc conformitate cu prevederile legale). Prevederile Codului I incluse ca amortismente în structura tarifului iar investițiile |

Acțiuni necesare

începerea elaborării procedurilor interne la Municipalitate baza variației factorilor determinanți și cu prevederea unor date limită precise pentru depunere și pentru răspuns, împreună cu considerarea avizării din oficiu în cazul în care termenul specificat expiră.

Responsabilităti

Departamentul Utilități al PMB, sub supravegherea comisiilor CGMB (Utilități, Economic).

Termen limită

Elaborarea procedurii ar fi trebuit să înceapă în mai 2005.

2.4.4    Situația creditului EIB

Situația în prezent

Costul deprecierii bunurilor procurate și puse în funcțiune prin creditul EIB nu a fost inclus în tarif până în 2004 când prevederile noului Cod Fiscal au permis recuperarea acestor costuri.

Influențe negative

Datorită influenței acestor factori, RADET se află în situația înregistrării de pierderi financiare severe care a început în 2002 (tabelul 1.9. din Capitolul 1). De aceea, atractivitatea sistemului de termoficare din București este foarte scăzută, societatea fiind constrânsă să ramburseze creditul și considerând imposibilitatea de a transforma RADET într-o societate comercială fără acordul EIB și al Ministerului de Finanțe.

Acțiuni necesare

Acțiunile care trebuie avute în vedere sunt:

-    Transferul creditului BEI către Consiliul General al Municipiului București corelat cu clarificarea situației patrimoniului;

-    Includerea amortismentelor în structura tarifului și luarea în considerare a redevenței pentru a recupera costul creditului;

-    începerea procesului de negociere cu BEI și cu Ministerul de Finanțe pentru transformarea RADET într-o companie comercială.

Responsabilităti

Departamentul Utilități al PMB, Comisia Utilități și Departamentul Economic al RADET.

Termen limită

Aceste acțiuni ar fi trebuit începute în Mai 2005.

2.4.5    Evaluarea investițiilor curente

*

Situația în prezent

Situația în prezent a investițiilor așa cum fost sau s-a intenționat să fie distribuite între generare (G), transport (T), distribuție (D), furnizare (S) și activități de dispecerat este următoarea:

-    Danish Power Consult (1995): 765 mii Euro = 22 M Euro (G) + 365 M Euro (T) + 379

M Euro (D);

-    RADET + CGMB (Decizia nr. 2/2004): 1 407 mii Euro = 57 M Euro (G) + 537 M Euro

(T) + 747 m Euro (D) + 56 M Euro (S) + 10 M Euro (dispecerat).

Trebuie menționat faptul că evaluările investițiilor de mai sus s-au făcut:

-    având obiective tehnice diferite (a doua incluzând și un sistem de dispecerizare);

-    considerând stări tehnice diferite ale sistemului (care s-a depreciat substanțial în cei 10 ani trecuți de la prima evaluare);

-    considerând soluții tehnice diferite pentru reabilitarea și / sau modernizarea sistemului.

Având în vedere că diferența dintre necesarul de investiții al sistemului de termoficare evaluat 10 ani în urmă de către DPC și evaluarea făcută de RADET în 2004 și aprobată printr-o decizie a CGMB este semnificativă (de fapt valoarea e dublă) și considerând faptul că în această perioadă de timp au fost realizate importante lucrări de reabilitare și modernizare, se pare că ultimul calcul este totuși supraevaluat.

Influențe negative

După încheierea Contractului de Concesiune, tariful va fi afectat în mod dramatic de programul de investiții foarte mare dacă această valoare este transferată în responsabilitatea viitorului partener privat. Costul realizării unei noi Divizii de Investiții în cadrul RADET, responsabilă cu implementarea unei asemenea investiții ar fi destul de ridicat, acest lucru afectând de asemenea costul energiei termice furnizată clienților.

Pe de altă parte, poate fi dificil de găsit un partener privat apt să suporte o investiție atât de mare fără a avea motivația corespunzătoare.

Acțiuni necesare

Diferența foarte mare dintre evaluările menționate mai : consultant independent a unei reactualizări obiective a Aceasta se poate realiza prin folosirea unui fond de granti disponibilă.

ea de către un le prezente, e finanțare



Responsabilități

Departamentul Utilități, Departamentul de Credite Externe al

Termen limită

Pregătirea aplicației pentru obținerea finanțării studiului ar fi trebuit să înceapă în mai 2005.

2.4.6 Lipsa unei strategii energetice a Consiliului General al Municipiului București

Situația în prezent

în acest moment nu există o Strategie energetică a Consiliului General al Municipiului București și nici un Mașter Plan energetic care să conducă dezvoltarea viitoare a sistemului de termoficare din București. Nu au fost realizate nici planuri pe termen scurt, mediu sau lung, nici evaluări ale impactului competitorilor (centrale termice de apartament) asupra mediului local, asupra siguranței consumatorilor casnici sau asupra sănătății lor, în ciuda faptului .că aceasta este o obligație exclusivă a Consiliului General al Municipiului București, inclusă în multe acte normative, dintre care cel mai recent este “Strategia Națională privind alimentarea cu energie termică a localităților prin sisteme de producere și distribuție centralizate” elaborată de Guvernul României în august 2004.

Influențe negative

Acțiunile întreprinse de Consiliul General al Municipiului București nu pot fi coerente pe durata mai multor cicluri electorale dacă toate serviciile publice aflate sub autoritatea ei (transport public, iluminat public, alimentare cu apă și canalizare etc) nu sunt corelate în mod sistematic cu planul urbanistic general. Aceste diferențe oferă semnale negative potențialilor parteneri privați cu privire la potențialul viitor al activității sistemului de termoficare.

Mai mult decât atât, datorită faptului că nu există nici un control al surselor de încălzire folosite de consumatorii rezidențiali (individuali), sarcina financiară a Consiliul General al Municipiului București este într-o continuă creștere.

Acțiuni necesare

Inițierea unei proceduri de achiziție de servicii de consultanță având ca obiectiv elaborarea unei Strategii energetice a Municipiului București și a Planului energetic aferent.

Planul energetic local pe termen mediu ar trebui să ia în considerare toate strategiile legate de acest domeniu, așa cum se prezintă în Figura 2.2.

Responsabilități

Departamentul Utilități al Consiliului General al Municipiului București

Termen limită

Pregătirea procedurii de achiziție arfi trebuit să înceapă în mai 2005.

Strategie energetică națională (termen lung)


Strategie energetică locală

- termen mediu și lung -

Strategiepentruelectricîtate"^^


.w


, Strategie pentru gaze iiațu;raler _ t ; 'A- x - '^trategiț|>enW«a^U^^.fg^^ Strategie peittrfrenergie

Strategie pehtrti


Strategie locală pentru dezvoltare durabilă

- termen mediu și lung -


Clădiri    Apă .

Transport    Energie




Figura 2.2 Plan energetic local pe termen mediu



3. Standardul de calitate al serviciului de alimentare centralizată cu energie termică a Bucureștiului

Cuprins

3.1    Introducere...................................................................................................................2

3.2    Cadrul reglementărilor din România..............................................................................2

3.2.1    Aspecte generale.................................................................................................2

3.2.2    Standardul în vigoare pentru alimentarea cu energie termică..............................3

3.2.3    Reglementările în vigoare pentru licențierea operatorilor și furnizorilor de servicii

publice.................................................................................................................6

3.2.4    Criterii stabilite de RADET pentru evaluarea performanței propriilor activități.......8

3.3    Criterii de performanță propuse    pentru RADET...........................................................10*

3.3.1    Indicatori generali..............................................................................................11

3.3.2    Indicatori tehnici.................................................................................................12

3.4    Indicatori de performanță    propuși................................................................................15

3.5    Concluzii.....................................................................................................................20



3.1 Introducere

Definiție

în conformitate cu “Cartea Albă a serviciilor de interes general” editată de către Comisia Europeană în mai 2004, termenul de “serviciu public’’ nu este foarte clar definit, făcând referire fie la faptul că un serviciu este oferit publicului larg, fie la proprietatea sau statutul entității care furnizează serviciul, fie la faptul că serviciului i se atribuie un rol specific in interesul publicului. în scopul de a evita crearea unei confuzii, Comisia Europeană preferă să utilizeze termenul de “serviciu de interes generai' ce definește servicii libere pe piață sau pentru consumatori captivi, cu referire la obligațiile specifice ale serviciilor publice.

Importanța

în 2003 Comisia a inițiat o consultare la nivelul publicului cu privire la importanța serviciilor de interes general pentru cetățenii UE. Pe baza datelor obținute de la principalii factori participanți la dezbateri, s-a creat un nou concept, care reflectă valorile și obiectivele Comunității și având ca scop principal asigurarea dreptului cetățenilor și întreprinderilor la servicii de înaltă calitate și pe care să și le permită. Principalele elemente ce caracterizează serviciile de interes general sunt: universalitatea, continuitatea, calitatea, suportabilitatea și protecția consumatorului.

Nivelul calității, securității și siguranței    ,

Pentru consumatori și utilizatori, precum și pentru persoanele implicate în producerea și furnizarea unor astfel de servicii, trebuie garantată siguranța fizică. Alte cerințe esențiale, pentru definirea misiunii serviciului sunt siguranța în asigurarea serviciului și în special siguranța în furnizarea continuă a acestuia. Aceste cerințe ar trebui să fie direct legate de investițiile adecvate realizate de operator și mai departe de monitorizarea realizării performanțelor și de instrumentele de evaluare utilizate în scopul de a-i pune la dispoziție suficiente stimulente pentru îmbunătățirea nivelului serviciului. Instrumentele de măsurare a nivelului calității și cantității al fiecărei activități a serviciului constau în norme tehnice ce stabilesc indicatori specifici, numiți standarde de performanță.

3.2 Cadrul reglementărilor din România

3.2.1 Aspecte generale

“Standardul de performanță pentru serviciul de furnizare a energiei termice care stabilește indicatorii de performanță ai acestuia” a fost elaborat în 1999 de către Autoritatea Națională de Reglementare în domeniul Energiei (ANRE) și are codul: 53.2.004.1.01.

în ciuda faptului că în prezent Autoritatea de Reglementare pentru Serviciile Publice este ANRSC, acest standard este încă în vigoare, nefiind actualizat conform schimbărilor apărute în ultimul timp. Un proiect al unui nou standard a fost realizat, însă ANRSC așteaptă finalizarea Legii Energiei Termice în scopul de a-l actualiza și de a-l corela cu prevederile legii. Alte reglementări ce trebuie adăugate acestui pachet sunt: „Regulamentul cadru pentru serviciul de furnizare a energiei termice", „Indicatorii de performanță pentru serviciul de furnizare a energiei termice", „Contractul cadru pentru concesiunea serviciului de furnizare a energiei termice" etc.

în prezent, evaluarea performanțelor producătorilor de energie termică este realizată de către ANRE, însă sistemul criterial de evaluare nu este unul public. Indicatorii iau în considerare tipul sursei de energie termică, starea echipamentelor și alți factori ce afectează performanțele producătorilor de energie produsă în cogenerare și ale operatorilor.

Una dintre diferențele majore, comparativ cu standardul ANRE, ce urmează a fi inclusă în noul sistem de evaluare al ANRSC, este că evaluarea performanțelor va trebui realizată de către autoritatea publică locală. Responsabilitatea autorității de reglementare constă numai în monitorizarea statutului producătorilor de energie termică, prin colectarea trimestrială a datelor generale de bază cu privire la activitatea acestora care vor fi publicate în mod transparent pe website-ul ANRSC.

în 2003 au fost elaborate și sunt în vigoare “Regulamentul pentru acordare, retragerea, schimbarea, suspendarea licențelor și autorizațiilor din sectorul serviciilor publice” și

“Indicatorii de performanță" aferenți. ANRSC a realizat totodată și un proiect al “Regulamentului cadru pentru administrarea domeniului public și privat” și “Indicatorii de performanță" aferenți pentru evaluarea acestor tipuri de servicii.

3.2.2 Standardul în vigoare pentru alimentarea cu energie termică

Principiile standardului sunt similare cu cele agreate în UE:

-    adaptabilitate permanentă la cerințele clienților;


-    asigurarea continuității serviciului;

-    asigurarea calității;

-    asigurarea universalității serviciului, referitor la branșarea și furnizarea de energie termică clienților.

Singurul criteriu care lipsește este criteriul suportabilității, care este mult mai dificil de cuantificat și cel mai important, respectarea lui nu se află în responsabilitatea autorității reglementatoare sau a furnizorului de energie, ci în responsabilitatea autorităților publice locale.

Prevederile standardului stabilesc regulile ce trebuie aplicate relației dintre furnizorul de energie și consumatorii branșați la Sistemul Centralizat de încălzire Urbană (SCIU). Activitățile la care se face referire sunt:

-    branșarea utilizatorilor la SCIU;

-    contractarea energiei termice;

-    contorizarea, facturarea și colectarea facturilor pentru energia termică vândută;

-    menținerea unor relații corecte între furnizorul de energie și client;

-    rezolvarea reclamațiilor cu privire la serviciul de furnizare a energiei termice;

-    furnizarea unor servicii suplimentare (informare, consultanță etc.).

Indicatori de performanță generali

1.    Contracte

a)    Număr de solicitări de branșare, diferențiat pe categorii de utilizatori;

b)    Timpul necesar branșării (mai puțin de 15/30/60 zile)

2.    Contractarea serviciului de alimentare cu energie termică

a)    Nr. contractelor încheiate, pe categorii de utilizatori și servicii prestate;

b)    Nr. contractelor încheiate în mai puțin de 15 zile;

c)    Nr. de solicitări de modificare a prevederilor contractuale făcute de utilizatori;    •

d)    Nr. de solicitări de modificare a prevederilor contractuale rezolvate în mai puțin de 3/5 zile.

3.    Contorizarea și managementul energiei termice

a)    Numărul anual de reclamații cu privire la precizia aparatelor de măsurare, pe tipuri de

energie termică și categorii de utilizatori;    W

b)    Procentul reclamațiilor justificate din total reclamațiilor;

c)    Procentul reclamațiilor soluționate în mai puțin de 10 zile;

d)    Numărul anual de notificări din partea agențiilor de mediu.

4.    Citirea contoarelor, facturarea și încasarea facturilor pentru energia termică furnizată

a)    Numărul reclamațiilor cu privire la activitatea de facturare;

b)    Numărul reclamațiilor soluționate în mai puțin de 10 zile;

c)    Numărul reclamațiilor justificate.

«    Mbw

V.'.J-.y

5.    întreruperi neplanificate

a)    Numărul întreruperilor neplanificate;

b)    Numărul utilizatorilor afectați de întreruperile neplanificate, pe categorii de utilizatori;

c)    Numărul întreruperilor accidentale, pe categorii de utilizatori;

d)    Numărul utilizatorilor afectați de întreruperile accidentale, pe categorii de utilizatori;

e)    Durata medie a întreruperilor, pe categorii de utilizatori.

6.    întreruperi planificate

a)    Numărul întreruperilor planificate;

b)    Durata medie a întreruperilor planificate;

c)    Numărul utilizatorilor afectați de întreruperi, pe categorii de utilizatori;

d)    Numărul întreruperilor programate care au depășit perioada de întrerupere programată, pe tipuri de servicii.

7.    întreruperi datorate nerespectării clauzelor contractuale

a)    Numărul utilizatorilor cărora li s-a întrerupt furnizarea/prestarea serviciilor pentru neplata facturii, pe categorii de utilizatori și pe tipuri de servicii;

b)    Numărul utilizatorilor debranșați, rebranșați în mai puțin de 3 zile;

c)    Numărul de contracte reziliate pentru neplata serviciilor prestate, pe categorii de utilizatori și pe tipuri de activități;

d)    Numărul debranșărilor pentru neconformități cu privire la clauzele contractuale.

8. Calitatea energiei termice livrate

a)    Numărul reclamațiilor privind parametrii de calitate ai energiei termice livrate, pe categorii de utilizatori și pe tip de energie;

b)    Numărul reclamaților datorate lipsei de performanță a furnizorului de energie termică;

c)    Numărul întreruperilor datorate nerespectării indicatorilor de calitate de către energia termică livrată;


d)    Numărul reclamațiilor datorate nerespectării energie;

e) Valoarea daunelor ce trebuie plătite clienților de către furnizor datorită nerespectării siguranței în alimentare.

9.    Răspunsul la cererile clienților formulate în scris

a)    Numărul de sesizări scrise, altele decât cele prevăzute anterior la care răspunsul este obligatoriu;

b)    Procentul răspunsurilor acordate în mai puțin de 30 de zile, la sesizările de la punctul a).

Indicatori de performanță garantați

10.    Indicatori de performanță garantați prin licența de furnizare

a)    Numărul sesizărilor scrise întemeiate referitoare la nerespectarea de către operator a obligațiilor din licență;

b)    Numărul de încălcări a obligațiilor furnizorului și modul de soluționare a fiecăreia dintre ele.

11.    Indicatori de performanță garantati ce trebuie respectați, altfel făcând subiectul penalizărilor

a)    Numărul cererilor de reducere a valorii facturii;

b)    Numărul cererilor pentru care s-au acordat reduceri a valorii facturii;

c)    Valoarea reducerilor acordate.

Monitorizarea și înregistrarea parametrilor performanțelor

în scopul de a înregistra numărul de notificări și reclamații, furnizorii trebuie să organizeze:

a)    Un centru de relații cu clienții, care să dețină un birou de înregistrare (registratură);

b)    Un centru permanent pentru apeluri telefonice;

c)    Un departament specializat pentru înregistrarea datelor și realizarea sintezelor.

3.2.3 Reglementările în vigoare pentru licențierea operatorilor și furnizorilor de servicii publice

Autoritatea Națională de Reglementare pentru Serviciile Comunale (ANRSC) a elaborat în 2003 (Ordinul nr. 140) procedura detaliată pentru obținerea licențelor pentru serviciile publice de operare sau alimentare, inclusiv pentru participarea la licitații în vederea administrării sau concesionării unui serviciu public și pentru obținerea/confirmarea licenței de producere, transport, distribuție și furnizarea a energiei termice. Reglementarea cuprinde în Anexa nr.6 indicatorii de performanță minimi care trebuie respectați de către operatori.

Structura indicatorilor de performanță este diferită de cea realizată de ANRE și este prezentată în cele ce urmează:

1.    Indicatori de performanță pentru calitatea energiei termice livrată consumatorilor

a)    Parametrii de calitate: presiune, debit, temperatură și indici chimici ai agentului termic, conform standardelor tehnice în vigoare;

b)    Temperatura interioară:

-    18-20°C în clădiri de locuit și administrative;

-    22-24°C în creșe și grădinițe;

-    22-25°C în spitale, maternități;

c)    Disponibilitate permanentă sau conform contractului de furnizare pentru apa caldă de consum, la minim 50°C;

d)    Caracteristici chimice ale agentului termic:

-    pH la 20°C: minim 7;

-    maxim duritate totală: 0.04 mval/l;

maxim conținut de oxigen: 0.1 mg/l;

-    maxim conținut de.CO2: 20 mg/l;

maxim oxidabilitate: 8 mg/l;

-    maxim conținut de uleiuri: 1 mg/l:.

2.    Indicatori de performanță pentru activitatea de producere a energiei termice

Randament minim al centralelor termice de minim 80%.

3.    Indicatori de performanță pentru activitățile de transport și distribuție a energiei termice

10%: pierderi maxime admise de energie termică în rețeaua de transport și distribuție.

4.    Indicatori de performanță pentru racordarea utilizatorilor la rețeaua de energie
termică

Termenul de soluționare a cererii de branșare (mai puțin

5.    Indicatori de performanță pentru soluționarea sesizărilor și reclamațiilor utilizatorilor cu privire la calitatea energiei termice

a)    5 zile pe săptămână: program de lucru cu publicul;

b)    15 zile calendaristice: termen limită de răspuns la sesizări și reclamații.

6.    Indicatori de performanță cu privire la siguranța instalațiilor

în conformitate cu prescripțiile tehnice, normele și normativele referitoare la funcționarea instalațiilor mecanice sub presiune.

7.    Indicatori de performanță referitori la protecția și conservarea mediului

în conformitate cu valoarea maximă admisă a concentrației poluanților (la coș), prevăzută de legislația în vigoare.

3.2.4 Criterii stabilite de RADET pentru evaluarea performanței propriilor activități

în scopul evaluării performanțelor principalelor activități (procese) ale Regiei, RADET a elaborat un set de indicatori care trebuie utilizați ca și “stimulente” pentru personalul și angajații din sucursalele de producere, transport și distribuție a energiei termice. Principiul este că salariul lunar trebuie să aibă două componente: una fixă (80%) și una variabilă (20%). Când un anumit indicator este realizat în proporție de 50%, salariul este plătit 100%. în cazul în care indicatorul este realizat în proporție de 100%, atunci se va plăti 120% din salariul lunar.    >

Indicatorii se bazează pe legislația și reglementările în vigoare (menționate anterior) și pe OUG nr. 79/2001 referitoare la Măsurile pentru întărirea disciplinei financiare și pe norme de aplicare a acestora, precum și pe contractul de performanță (incluzând criteriile de performanță pentru evaluarea activității sale) al directorului general.

Acest set de criterii a fost elaborat de către RADET în scopul de a pregăti și a ușura drumul către restructurarea internă și a activității sale și care a început să fie aplicat din ianuarie 2005 ca proiect pilot. Trebuie de asemenea menționat că acestea au în principal scopul de a evalua performanțele tehnice ale principalelor procese (producerea, transportul, distribuția și furnizarea energiei termice) precum și a activităților suport.

Lista indicatorilor propuși de RADET pentru principalele sale procese sunt prezentate mai jos.

Producerea energiei termice

Indicator

Formula

Unitate

de

măsură

Sursa de date

Interva'

încadrarea

în

randamentul mediu planificat de livrare a energiei termice

Qlivrat    xlOO

Q cumpărat (comb)

%

Raportare

producție

80% -84%

încadrarea

in pierderea de energie termică planificată pe

distribuție la CTde cvartal

Q produs - Q facturat , nn

X 1 Uv

Q produs

%

Raportare

producție

7% -

11%

încadrarea

în pierderea de apă rece planificată la CT de cvartal

AR cumparata - AR facturata . „ „

-----xlOO

AR cumparata

%

Raportare

producție

3% - 7%

încadrarea

în valoarea durității impuse apei de adaos

Determinări laborator

mval/l

Registru determină ri chimice

0-0.3

Rezolvarea în timp a scrisorilor

Scrisori primite - Scrisori rezolvate în termen ,

(1----) x 100

Nr. de contracte

%

Raport

petiții

96% -100%

Rezolvarea în timp util a avariilor

(Nr. intrerup. ore x Nr. blocuri afectate)

Nr. blocuri afectate

Nr. ore de întreruperi

Raport

avarii

8-16

încadrarea

în cheltuieli fixe

planificate

Cheltuieli realizate - Cheltuieli planificate . -----xlOO

Cheltuieli planificate

%

Raport contabilita te de gestiune

-40% -+40%

Notă: * Doar pentru centralele termice (cu excepția CT Casa Presei)

Transportul energiei termice




Indicator

Formula

^jjraEeaț*

rrosură

+*-/-

'Sursa de date

Interval

Pierdere

energetică

Q cumpărat - Q furnizat ,

-----xlOO

Q cumpărat

%

Serviciul

Producție

16% -19%

Pierdere apă adaos

Apa de adaos facturata

Debit total de energie vehiculat

%

Serviciul

Producție

2.05% -2.35%

încadrarea în cheltuieli de

exploatare

Cheltuieli realizate - Cheltuieli planificate

Mii lei

Contabilitate de gestiune

90% -110%

Avarii pe rețea

(Nr.întrerup, ore x Nr. puncte termice afectate)

Nr. mediu ore întrerupere

Secțiile

transport

8-16

Nr. puncte termice afectate

Distribuția energiei termice

Indicator

Formula

Unitate

de

măsură

Sursa de date

Interval

Pierdere

energetică

Q preluata - Q furnizata ...

Q furnizata

%

Serviciul

Abonați

6% - -12%

Pierdere

masică

(MW)

MW preluat - MW furnizat ,

MW furnizat

%

Secțiile

Distribuție

6% -12%

încadrarea în cheltuieli de

exploatare

Cheltuieli realizate - Cheltuieli planificate

Mii lei

Contabilit ate de gestiune

-10%-+10%

Relații cu clienții -scrisori

„ Scrisori primite-Scrisori rezolvate în termen^ ,

(1--—--) x 100

Nr. de contracte

%

Sucursala

Distribuție

97.5% -100%

Reclamații

telefonice

Reclamații soluționate in 24 ore ,

- —.-,-xlOO

Nr. de reclamații

%

Secțiile

Distribuție

92% -100%

Avarii pe circuitul de încălzire

(Nr. intrerup. ore x Nr. blocuri afectate)

Nr. blocuri afectate

Nr. ore întrerupere

Secțiile

Distribuție

8-16

Avarii pe circuitul de apă caldă

(Nr. intrerup. ore x Nr. blocuri afectate)

Nr. blocuri afectate

Nr. ore întrerupere

Secțiile

Distribuție

4-12

3.3 Criterii de performanță propuse pentru RADET

în scopul de a stabili un sistem de monitorizare și evaluare a performanțelor RADET, criteriile trebuie să fie mai întâi clar și riguros definite și apoi programul de implementare trebuie asociat cu valoarea investiției disponibile.

Performanța serviciului public de furnizare și operare a SCIU poate fi evaluată cu două categorii principale de criterii, indicatori generali și indicatori, alții decât tehnici. Diferența constă nu numai în tipul de măsuri utilizate pentru conformarea la fiecare categorie de indicatori, dar și în valoarea investiției asociate necesare. Pe de altă parte, prima categorie se referă la calitatea serviciului, măsurată prin nivelul de satisfacție al clientului, în timp ce a doua categorie se referă la efectele planului de investiții asupra performanței globale a echipamentelor, instalațiilor etc. ale SCIU.

Este cert faptul că există o legătură directă între cele două categorii, măsurile tehnice influențând indicatorii generali. Totuși, o astfel de diferențiere trebuie să fie făcută în scopul de a adapta sistemul de indicatori la tipul de contract ce va fi aplicat: în cazul operării private, în care furnizorul serviciului nu are obligația de a investi pentru îmbunătățirea SCIU, primul set acoperă responsabilitățile, pe care acesta le are în timp ce în cazul concesiunii de bunuri și servicii ambele seturi sunt necesare.

Un alt aspect important, care necesită corespondența dintre nivelul serviciului ce trebuie furnizat de către operatorul SCIU și programul de implementare, este definirea impactului pe care-l are o măsură tehnică implementată asupra tuturor indicatorilor aferenți, considerându-se faptul că o măsură va influența nu numai un singur indicator, ci mai mulți. Pe de altă parte, unii dintre indicatorii propuși nu pot fi evaluați în prezent; în consecință va fi dificil să fie evaluat nivelul de conformare atât timp cât nu există o modalitate de măsurare a acestora.

De asemenea, este esențială stabilirea penalităților legate de sistemul de criterii în scopul de a motiva partenerul privat să îndeplinească indicatorii agreați.

în final, trebuie luat în considerare faptul că Regia este numai transportator al energiei termice, ea neinfluențând calitatea energie termice achiziționate de la ELCEN. Parametrii care descriu calitatea energiei termice trebuie înregistrați cu grijă, în scopul de a evita pe de-o parte supradimensionarea valorii investiției și pe de alta evaluarea incorectă a performanțelor Regiei.

Monitorizarea și evaluarea sistemului trebuie realizată pe termen lung (cel puțin 10 ani), timp îp care pot apărea multe schimbări, ca de exemplu progresul tehnic și schimbări comportamentale, dar de asemenea schimbări climatice și altele. De aceea, sistemul trebuie actualizat permanent (de exemplu bianual), considerându-se toți factorii ce afectează programul de implementare.

în cadrul capitolului următor, se prezintă nivelul serviciilor ca punct de plecare în dezvoltarea viitoare a operatorului; calitatea serviciului este un subiect al consultărilor viitoare dintre CGMB, diferiți operatori publici și privați ai SCIU și alte părți implicate.

3.3.1 Indicatori generali

Nivelul serviciului furnizat de către operator este descris de către gradul de satisfacție al clienților. Acest din urmă indicator include caracteristicile globale ale serviciului și anume, calitate, cantitate, continuitate și suportabilitate.


Criteriile relevante care trebuie monitorizate sunt:

1. Satisfacția clientului

-    Nr. aplicațiilor noi pentru branșarea la rețeaua de energie

-    Nr. contractelor încheiate;

-    Nr. contractelor anulate și motive, pe tipuri de activități și clienți;

-    Nr. de reclamații cu privire la clauzele contractuale (cereri de modificare a clauzelor contractuale);

-    Nr. de reclamații referitoare la contorizarea energiei termice;

-    Nr. de reclamații referitoare la facturarea energiei termice livrate;

-    Nr. de reclamații referitoare la securitatea livrării de energie termică;

-    Nr. de reclamații referitoare la calitatea energiei termice livrate;

-    Nr. de alte tipuri de reclamații referitoare la furnizarea energiei termice;

-    Rata de colectare a facturilor.

2.    Calitatea serviciului furnizat de partenerul privat

-    Asigurarea continuității în alimentarea cu energie termică;

-    Durata de soluționare a defecțiunilor;

-    Durata de furnizare a alternativelor de alimentare;

-    Valoarea compensațiilor plătite clienților datorită neconformității cu clauzele contractuale pentru fiecare tip de activitate, tip de pagubă și tip de clienți;

-    Durata soluționării reclamațiilor referitoare la contorizarea energiei termice;

-    Durata soluționării reclamațiilor referitoare la facturarea energiei termice livrate;

-    Durata soluționării reclamațiilor referitoare la securitatea livrării de energie termică;

-    Durata soluționării reclamațiilor referitoare la calitatea energiei termice livrate;

-    Durata soluționării altor tipuri de reclamații referitoare la furnizarea energiei termice.

3.3.2 Indicatori tehnici

3.    Calitatea agentului termic:

-    Presiune;

-    Debit;

-    Temperatură;

4.    Calitatea surselor de energie termică:

-    Randamentul CT (energia termică contorizată și facturată din totalul de energie produsă);

-    Contorizarea ieșirilor;

-    Contorizarea clienților.

5.    Calitatea rețelei de energie termică

-    Pierderile de energie termică;

-    Pierderile de agent termic;

-    Nr. și durata întreruperilor în alimentare;

-    Contorizarea intrărilor, ieșirilor și clienților;

-    Reproiectarea conductelor.

6.    Calitatea funcționării SCIU

-    Randamentul global al funcționării SCIU (energia termică contorizată și facturată din totalul energiei termice cumpărate și produse).

7.    Protecția mediului

-    Nivelul emisiilor.

Acești indicatori trebuie evaluați având în vedere scopul evaluării:    >

1.    performanța serviciului (referitor la concesionarea serviciului) și

2.    performanța funcționării și implementării planului de investiții.

Acest set de criterii trebuie adaptat soluției alese pentru PPP; în cazul în care compania de proiect (CP) este responsabilă doar cu serviciul de furnizare, responsabilitatea investițională aparține CGMB, deci trebuie evaluată numai performanța serviciului, altfel în cazul în care CP are în concesiune serviciul și bunurile aferente acestuia trebuie luați în considerare toți indicatorii.

Programul de investiții, bazat pe evaluările preliminare ale necesarului, elaborat de RADET și CGMB este prezentat în tabelul următor.



Tabel 1.1. Program investițional [M€]

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

înlocuirea conductelor

40,10

60,14

85,07

105,00

105,00

105,00

105,00

105,00

100,00

77,42

primar

20,10

30,14

45,07

45,00

45,00

45,00

45,00

45,00

40,00

22,27

reabilitare

20,00

30,00

45,00

45,00

45,00

45,00

45,00

45,00

40,00

22,27

rețele supraterarte

0,10

0,14

0,07

0,00

0,00

secundar

20,00

30,00

40,00

60,00

60,00

60,00

60,00

60,00

60,00

55,15

PT

30,75

40,75

50,75

68,56

37,28

modernizare

20,00

30,00

40,00

50,00

37,28

automatizare

10,75

10,75

10,75

18,56

Dispecer

14,21

14,21

14,21

14,21

CTuri

9,33

6,46

3,23

Contorizare

12,00

11,00

10,00

etapa a lia

10,00

10,00

10,00

circuite primare in PT

2,00

1,00

Extinderea rețelei primare

0,00

2,80

4,50

4,47

TOTAL

106,39

135,35

167,76

192,24

142,28

105,00

105,00

105,00

100,00

77,42

Sursă: IRP Raport Final

în cadrul Raportului IRP s-a elaborat un model financiar, incluzând impactul investițional aferent și elementele de funcționare (venituri și cheltuieli) asupra bugetului operatorului. Evaluarea acestor date s-a realizat utilizându-se trei tipuri de scenarii: maxim, intermediar și minim și mai departe s-a realizat analiza de sensibilitate care a luat în considerare principalii factori de influență.

Pentru scenariul maxim s-a considerat că toate investițiile sunt implementate și anume un total de 1416,17 milioane Euro, în timp ce în scenariul minim, se implementează doar jumătate din necesarul investițional.

în cadrul scenariului intermediar, sunt implementate toate investițiile, diferența față de scenariul maxim fiind că împrumuturile contractate de către CGMB nu sunt incluse în tariful de transport și distribuție.

Efectele implementării planului de investiții considerat sunt:

a)    reducerea nivelului pierderilor în instalații, de la nivelul actual de 24% la 13%, până în 2020;

b)    scăderea cheltuielilor cu materialele utilizate în producția proprie, pentru operarea și întreținerea rețelei, cu prețuri parțial negociabile (piese de schimb și alte materiale) și parțial reglementate (combustibil / gaz, apă, energie electrică) cu 75% pentru scenariile maxim și intermediar, respectiv cu 95% pentru scenariul minim, fată de nivelul lor din 2004, până în 2020; '

c)    scăderea numărului de angajați, de la o medie de 5938 (în 2004) la o medie de 2750 în scenariile maxim și intermediar, respectiv la o medie de 3500 în scenariul minim (până în 2020);

d)    creșterea salariilor anuale per angajat, pe baza tendințelor generale și a inflației, de la 2700 Euro/an la 6900/an.

Concluzia proiecțiilor financiare a fost că soluția cea mai bună ar fi implementarea completă a programului investițional, urmărindu-se intens condiții financiare mai ușoare, în scopul de a

scădea tariful mediu total de distribuție. Această soluție duce la o operare durabilă și eficientă, cu un nivel stabil al costurilor la client

Pentru acest motiv, în cele ce urmează se vor păstra aceleași ipoteze, și anume investițiile planificate vor fi implementate de către investitorul privat în termen de 15 ani, în scopul de a obține cele mai bune rezultate posibile pentru SCIU București și pentru clienții săi.

3.4 Indicatori de performanță propuși

Serviciile de administrare a proprietății publice și private sunt reglementate ca și serviciile de furnizarea a energiei termice de către ANRSC. Agenția de Reglementare a elaborat “Regulamentul Cadru” furnizând cadrul juridic pentru organizarea și funcționarea acestor servicii. Datorită faptului că pentru serviciul de furnizare a energiei termice - așa cum s-a menționat anterior în acest capitol - o asemenea reglementare nu a fost elaborată, vom lista în continuare principiile de bază și prevederile acestei reglementări care se presupune că vor fi foarte asemănătoare cu cele elaborate pentru serviciul de furnizare a energiei.

Prevederile Regulamentului Cadru trebuie aplicat la proiectarea, execuția, preluarea, funcționarea și întreținerea activelor fixe și circulante din proprietatea publică și privată a administrației locale.

“Regulamentul Cadru” include condiții tehnice și indicatori de performanță ce trebuie considerați pentru evaluarea performanțelor operatorului serviciului public, cu mențiunea că acestea reprezintă doar cerințe minimale. Autoritățile publice locale pot elabora și aproba condiții tehnice și indicatorii de performanță suplimentari pe baza concluziilor și recomandărilor studiilor elaborate de specialiști. Un astfel de studiu trebuie să țină seama în primul rând de cerințele clienților, starea tehnică a infrastructurii și eficiența serviciului. Indicatorii de performanță propuși trebuie mai departe supuși dezbaterilor publice și după ajungerea la un consens, ei vor fi aprobați.

RADET București are un statut special, fiind (așa cum a fost deja menționat anterior) un intermediar între producătorii de energie termică și consumatori. Din acest motiv, unii dintre parametrii ce reflectă calitatea produsului (compoziția chimică a agentului termic transportat, presiunea și temperatura agentului termic livrat la consumator etc.) sunt doar parțial sub controlul său direct, responsabilitatea asigurării calității fiind împărțită cu producătorii de energie termică. Mai mult, alte criterii (rata de debranșare, rata de colectare etc.) ce trebuie avute în vedere la evaluare sunt uneori efectul deciziilor politice (locale sau centrale), dezvoltării economice a orașului și așa mai departe, decât a performanțelor sau dificultăților operatorului serviciului.

Având în vedere toate încercările anterioare de definire a celui mai potrivit set de criterii pentru realizarea unei evaluări corespunzătoare a serviciului de furnizare a energiei termice și multe alte condiții specifice ce pot influența performanțele, Consultantul a elaborat o listă preliminară de

indicatori ce trebuie inclusă în contractul viitor ce va trebui semnat    privat. Trebuie

menționat că lista finală a indicatorilor de performanță poate fi    efectuarea


unui studiu tehnic și trebuie aprobată de către CGMB.    / Z“

1

Dezvoltarea ulterioară a listei preliminare de indicatori propusă depinde de obiectul acordului PP ce trebuie stabilit de către CGMB, deci de obligațiile partenerului privat în ceea ce privește activitățile desfășurate (operare, întreținere, reabilitare și modernizare a instalațiilor) și responsabilitatea finanțării. Lista de mai jos nu este restrictivă și poate fi actualizată și detaliată.

Tabel 1.2. Indicatori de performanță propuși

Indicator

Unitate de măsură

Nivel actual

Obiective

Termen

limită

Penalități de ne respecta re

A. Indicatori generali

A.1.1. Activitate de contractare - indicatori obligatorii

a) Nr. de contracte noi semnate pe categorii    de

consumatori și tip de serviciu

Nr.

X/an/categorie/tip

Y> X/an/ category/tip

Până la sfârșitul contractului

b) Nr. de aplicații pentru extindere sau îmbunătățire    a

serviciilor, pe tip

Nr.

X/an

Y< X/an

Până la sfârșitul contractului

c) Nr. de cereri de schimbare    a

clauzelor

contractuale făcute pe furnizor/operator, pe tip

Nr./tip

X/an/tip

Y< X/an/tip

< N cereri/ an Până la sfârșitul contractului

d) Nr. de cereri de schimbare    a

clauzelor

contractuale făcute pe clienți, pe tip

Nr./tip

X/an/tip

Y< X/an

< N cereri / an Până la sfârșitul contractului

e) Nr. de reclamații de la agenții de protecție a mediului, pe tip

Nr./tip

X/an/tip

Y< X/an

< N reclamații/ an Până la sfârșitul contractului

f) Nr. de reclamații din partea agențiilor de sănătate publică, pe tip

Nr./tip

X/an/tip

Y< X/an

< N reclamații / an Până la sfârșitul contractului

g) Nr. de reclamații referitoare la facturi, pe tip de activitate

Nr./tip

X/an/tip

Y< X/an

< N reclamații / an Până la sfârșitul contractului

h) Nr. de contracte anulate    datorită

neplății facturilor, pe motive,    tip    de

activitate și tip de client

Nr./motiv/tip

de

activitate/tip de client

X/an/ motiv/tip de activitate/tip de client

Y< X/an

< N contracte anulate/ an

Până la sfârșitul contractului

A.1.2. Activitate de contractare - indicatori suplimentari

i) Nr. de reclamații , pe motive, tip de activitate și tip de client

Nr./ motiv/tip de

activitate/tip de client

X/an/ motiv/tip de activitate/tip de client

Y< X/an

< N reclamații / an Până la sfârșitul contractului

j) Rata de colectare

%

X/an

Y< X/an

100 % in M ans

A.2.1. Calitatea serviciilor furnizate de partenerul privat - indicatori obligatorii

a) Nr. de reclamații referitoare    la

calitatea

parametrilor, pe tip de activitate și tip de client

Nr./ tip de activitate/tip de client

X/an

Y< X/an

< N reclamații / an Până la sfârșitul contractului

b) Nr. de reclamații soluționate    în

termeni legali din total reclamațiilor

Nr./tip

X/an

Y< X/an

100 % in M ani

c)    Valoarea

compensațiilor plătite clienților    datorită

nerespectării prevederilor contractuale pe tip de activitate, tip de daună și tip de client

€/tip/an/tip de activitate/tip de daune/tip de client

X/an

Y<X

0 € /tip /an in M ani

d)    Valoarea

compensațiilor plătite de clienți datorită nerespectării prevederilor contractuale

€/tip/an/ tip de

activitate/tip de daune/tip de client

X/an

Y< X

0 € /tip /an in M ani

e) Nr. de reclamații pentru nerespectarea termenelor limită de execuție a lucrărilor, pe tip de activitate

Nr./tip

X/an

Y< X/an

< N reclamații / an Până la sfârșitul contractului

Nr./tip

A.2.2. Calitatea serviciilor furnizate de partenerul privat - indicatori suplimentari

f) Continuitate în alimentarea    cu

energie termică

Ore (%)

X/an    ' Y> X/an

100% in M ani

Depinde    de

temperatura

exterioară

g)    Durata    de

soluționare    a

defecțiunilor

'I

Ore/tip

X

Y<X

N ore/tip in M ani

h)    Durata    de

asigurare a soluției alternative    de

alimentare pe tip de defecțiune

Ore/tip

I

X

Y<X

N ore/tip in M ani

i)    Durata    de

soluționare    a

reclamațiilor pe tip de motive,    tip    de

activitate și tip de

Zile/tip

X

client

A.3.1. Răspunsuri la cererile în scris ale clienților- indicatori obligatorii

a) Nr. reclamații scrise, altele decât cele    menționate

anterior

Nr.

X/an

Y< X/an

< N reclamații / an Până la sfârșitul contractului

b) Procentaj din reclamațiile de la A.3.1. soluționate în mai puțin de 30 zile calendaristice

%

X/an

X>X/an

100% in M ani

A.4.1. întreruperi datorate nerespectării prevederilor contractuale de către client - indicatori obligatorii

a) Nr. de clienți debranșați    pentru

neplata facturilor pe tip de servicii și pe tip de clienți

Nr./tip

X/an

X< Y/an

0 in IVI ani

b) Nr. de întreruperi datorate nerespectării clauzelor

contractuale pe tip de servicii, client și clauze contractuale de încetare a contractului

Nr./tip

X/an

X< Y/an

0 in M ani

c) Durata medie a întreruperilor programate pe tip de client și servicii

Ore/tip

X/an

X< Y/an

< N ore/ an

Până la sfârșitul contractului

d) Nr. de întreruperi programate ce au depășit durata programată pe tip de servicii

Nr./tip

X/an

X< Y/an

< N Până la

sfârșitul

contractului

e) Nr. de întreruperi neprogramate datorate deteriorării sau distrugerii bunurilor deținute de serviciile de administrare ale proprietății publice și private pe tip de daune

Nr./tip

X/an

X< Y/an

< N Până la

sfârșitul

contractului

f) Durata medie de reparație pentru întreruperile de tip e)

Ore

X/an

X> Y/an

< N ore/ an Până la sfârșitul

contractului

B. Indicatori garantați

B.1. Indicatori de performanță garantați prin licența de operare - indicatori obligatorii

a) Nr. de reclamații scrise referitoare la neconformitățile serviciului față de prevederile licenței

Nr.

X/an

X< Y/an

Până la sfârșitul contractului

b) Nr. de nerespectări ale obligațiilor operatorului (acreditat de

ANRSC) și modul de soluționare a fiecărui caz

Nr.

X/an

X< Y/an

Până la sfârșitul contractului

B.2. Parametrii de performanță (nerespectarea acestor parametrii aduce cu ea penalități) - indicatori obligatorii

a) Nr. de clienți ce au primit compensații pentru daune aduse sănătății datorită funcționării defectuoase a furnizorului de servicii

Nr.

X/an

X< X/an

< N clienți Până la sfârșitul contractului

b) Nr. de aplicații pentru care au fost acordate scăderi ale valorii facturilor

Nr.

X/an

X< Y/an

< N aplicații pe an

>

c) Valoarea totală a scăderilor acordate

Valoare

X/an

X< Y/an

< N € pe an

C. Tehnic (evaluarea funcționării)

C.1 Calitatea agentului termic (punctual de conectare) - indicatori obligatorii

a) Presiune

bar

în conformitate cu standardele în vigoare

b) Debit

mJ/s

în conformitate cu standardele în vigoare

c)    Temperatură

(acm)

°C

în conformitate cu standardele în vigoare

C.2 Calitatea surselor de energie termică - indicatori suplimentari

a) Randamentul de funcționare a CT (energie    termică

măsurată și facturată din total energie

%

X%

f

{Bă

i——)—

termică produsă)

b)    Contorizarea

ieșirilor

% din total

X%

% / an

100% in M ani

c) Contorizarea la clienți

% din total

X%

% / an

100% in M ani

C.3 Calitatea energiei termice pe rețeaua de T&D - indicatori suplimentari

a)    Pierderi    de

energie termică

%

X%

Max. 10% in M ani

b) Pierderi de agent termic

%

X%

Max. N% in M ani

c)    Contorizarea

intrărilor și ieșirilor în PT și a clienților

%/tip

% / an

100% in M ani

d)    Reproiectarea

conductelor

%/total

% / an

100% in M ani

C.4 Calitatea operării SCIU - indicatori suplimentari

a)    Randamentul

global al operării SCIU    (energie

termică măsurată și facturată din total energie    termică

cumpărată    și

produsă)

%

X%

Min 80% in M ani

C.5 Protecția mediului - indicatori suplimentari

d) Emisii

Max

în conformitate

cu standardele în vigoare

3.5 Concluzii

Elaborarea indicatorilor de performanță este un proces foarte dificil și ar trebui să facă obiectul unui studiu tehnic separat. Un sistem corect și obiectiv pentru evaluarea calității serviciului este crucial pentru dezvoltarea ulterioară a sistemului de termoficare, în special când activitatea de operare este transferată unui partener privat pe termen lung.

£$>•

4. Opțiuni de dezvoltare a soluțiilor de PPP pentru operarea SCIU al orașului București

Cuprins

4.1    Introducere........................................................................................................................2

4.2    Interesul Consiliului General al Municipiului    București în    PPP.....................................3

4.3    Constrângeri impuse de Consiliul Municipal    al Municipiului    București.......................3

4.4    Riscuri care pot afecta acordul P-P.................................................................................4

4.5    Activități care fac subiectul parteneriatului P-P..............................................................6

4.6    Familii de soluții................................................................................................................6

4.6.1    Operarea privată a sistemului de termoficare..............................................................7

4.6.2    Concesiunea...............................................................................................................7

4.6.3    Privatizarea.................................................................................................................8

4.7    Soluții pentru Parteneriatul Public - Privat......................................................................8

4.7.1    Soluția 1 - Administrarea privată a RADET.................................................................9

4.7.2    Soluția 2 - Operarea privată, folosind noua SPC.......................................................12

4.7.3    Soluția 3 - Concesiune, utilizând o nouă SPC...........................................................16

4.7.4    Soluția 4 - Concesiune, prin privatizarea RADET......................................................18

4.7.5    Soluția 5 - Privatizare generală.................................................................................22

4.1 Introducere

Conform termenilor de referință ai proiectului, consultantul va recomanda opțiunea PPP cea mai favorabilă prin care sectorul privat poate fi contractat pentru operarea sistemului de termoficare al Municipiului București. în conformitate cu acest obiectiv, elementele care trebuie luate în considerare pentru a fundamenta constatările Raportului de Recomandări PPP sunt:

-    motivele Consiliului General al Municipiului București de a atrage parteneri(i) privați să participe la licitația organizată pentru furnizarea serviciului public de termoficare consumatorilor de căldură din București;

-    realitățile existente ale sistemului de termoficare și ale serviciului public de termoficare în orașul București;

-    cadrul legal și al reglementărilor existente în România;

-    legislația PPP în vigoare în România;

-    legislația de concesiune în vigoare în România;

-    experiența în parteneriate public - privat în România și în Europa;

-    recomandarea EC în legătură cu serviciile publice și cu parteneriatele public - private.

Conform legislației din România și practicilor Europene, următoarele familii de opțiuni pot fi examinate de către Consiliul General al Municipiului București pentru obținerea unui parteneriat PP:    '

1.    Contract de performanță;

2.    Concesiunea serviciului public și/sau a bunurilor publice;

3.    Privatizarea bunurilor private deținute de autoritățile locale (clădiri, mașini etc.)

4.    Privatizarea bunurilor care au fost publice după ce statutul lor a fost schimbat din bunuri publice în bunuri private (centralele termice) prin decizia autorităților locale în conformitate cu art. 10 din Legea 213/98.

Notă:

a.    privatizarea bunurilor sistemului public de termoficare (conducte și centrale termice) în sensul de bunuri transferate în proprietatea sectorului privat este subiectul prevederilor legislației române cu privire la potențialul de reclasificare a destinației bunurilor care aparțin patrimoniului public sau patrimoniului privat, dar în orice caz nu este preferată de Municipalitate în acest moment. De aceea, familia de opțiuni care implică privatizarea bunurilor sistemului public de termoficare (conducte și puncte termice) (nu) poate fi urmată în acest Raport de Recomandări;

b.    familia de opțiuni care nu include implicarea unui (unor) partener(i) privat (privați) în operarea sistemului și/sau în dezvoltarea sistemului (investiții) nu este studiat în acest capitol deoarece scopul raportului este de a recomanda cea mai bună opțiune disponibilă pentru atragerea unui partener privat.

Pentru a defini opțiunile potențiale pentru a fi analizate în detaliu, a fost adoptată o procedură în 4 pași:

1. definirea interesului Consiliului General al Municipiului București în atragerea unui partener privat cu scopul de a participa la licitația care are ca obiectiv furnizarea serviciilor publice de termoficare în București;

2.    definirea constrângerilor impuse de Consiliul General al Municipiului București în cazul atragerii unui investitor privat;

3.    definirea aspectelor de risc pentru a fi luate în considerare în timpul analizei opțiunilor PPP;

4.    definirea acelor activități legate de serviciul public care vor constitui obiectul parteneriatului public-privat.

După stabilirea tuturor aspectelor de mai sus, se fac următorii pași:

1.    selecția și analiza opțiunilor PPP capabile să satisfacă cerințele de mai sus;

2.    definirea criteriilor pentru compararea opțiunilor PPP selectate;

3.    clasificarea opțiunilor PPP selectate și alegerea opțiunii care va fi recomandată Consiliului General al Municipiului București.

Ultimele două puncte sunt dezvoltate în capitolul următor al acestui Raport (Capitolul 5).

4.2    Interesul Consiliului General al Municipiului București în PPP

Motivele principale ale Consiliului General al Municipiului București pentru a atrage un investitor privat pentru livrarea serviciului public de termoficare sunt:

1.    asigurarea unui serviciu public de termoficare eficient și pe termen lung în Municipiul București;

2.    menținerea instalațiilor de T&D care compun sistemul de termoficare în patrimoniul public și preluarea lor în contabilitatea PMB în conformitate cu legislația română; vezi comentariile de la 4.7.5.a;

3.    delegarea operării zilnice a sistemului de termoficare operatorului (operatorilor) coordonați de partenerul (partenerii) privat (privați) care are (au) o experiență vastă în coordonarea sistemelor de termoficare, printr-o procedură de achiziție transparentă pentru a obține cele mai bune condiții contractuale;

4.    operatorul (operatorii) trebuie să respecte nivelul serviciilor definit în Capitolul 3;

5.    rezolvarea problemelor financiare cu care se confruntă în prezent RADET și transformarea RADET într-o organizație serioasă, cu un rol activ în coordonarea serviciului de termoficare, adaptată cerințelor noului parteneriat public-privat care va Fi implementat;


6.    atragerea de noi resurse financiare pei termoficare și în același timp asigurarea condiții de suportabilitate.

4.3    Constrângeri impuse de Municipiului București

Restricțiile impuse de Consiliul Municipal al Municipiului București atunci cânci contractează un w    partener privat trebuie să fie definite clar și folosite în procesul de selecție a opțiunii PPP celei

mai bune. Următoarele condiții sunt propuse de Consultant pentru a fi luate în considerare în definirea celei mai bune opțiuni PPP:

1.    noul operator trebuie să își asume întreaga responsabilitate pentru operarea sistemului de termoficare;

2.    instalațiile de transport și distribuție existente și cele care vor fi create în perioada de desfășurare a PPP, vor trebui transferate în proprietatea Municipalității la sfârșitul parteneriatului P-P;

3.    calitatea serviciilor care trebuie furnizate de către operatorul sistemului de termoficare, așa cum este definită în Capitolul 3;

4.    nivelul tarifului să fie suportabil, corelat cu practicile Europene și cu particularitățile locale;

5.    operatorul sistemului de termoficare (Compania de Proiect) trebuie să fie rezident în România conform condițiilor legale1 2 ;

6.    venitul din afacere să acopere:

-    costurile operaționale și de întreținere;

-    costurile de investiție;

-    un profit rezonabil;

7.    investițiile necesare pentru reabilitarea și modernizarea instalațiilor vor trebui acoperite în continuare în principal de noul operator, din afacerea care constă în operarea sistemului de termoficare, cu o implicare minimă a bugetului Consiliului General al Municipiului București;

8.    durata contractului ar trebui să fie cât se poate de lungă: 25...49 ani, pentru a fi eficientă și durabilă;

9.    eliminarea subvențiilor de la bugetul local trebuie să se realizeze în 3 ani după semnarea contractului PPP.

4.4 Riscuri care pot afecta acordul P-P

Alocarea riscurilor va trebui evaluată pentru fiecare opțiune analizată. Următoarele aspecte vor fi considerate în timpul analizei riscului fiecărei opțiuni:

1. Riscurile de piață cu privire la sistemul de termoficare existent o Degradarea mediului de afaceri o Degradarea mediului economic o Creșterea constrângerilor reglementărilor

o Degradarea relațiilor contractuale cu furnizorii de energie termică

o Existența unor soluții convenționale competitive de producere a căldurii apropiate de consumatorul final

o Soluții competitive în domeniul energiilor regenerabile

o Diminuarea cererii de energie termica

o Schimbarea strategiei energetice locale

2.    Riscuri sociale

o Schimbări demografice o Putere de cumpărare redusă a clienților

o Un nivel scăzut de acceptare sau respingerea de către public a soluției selectate

3.    Riscuri contractuale

o Lipsa sprijinului politic

o Strategie complexă în caz de reziliere a contractului

o Neînțelegeri asupra condițiilor în care se execută contractul

o Nivel ridicat de degradare a patrimoniului sistemului public de termoficare în timpul

derulării contractului

4.    Riscul de investiție

o Evaluarea incorectă a necesarului de investiții și a celui financiar aferent o Incapacitatea investitorului de a atrage resursele financiare

5.    Riscuri în exploatare

o Lipsa de performanță în managementul costurilor operaționale o Lipsa de experiență în operarea unor sisteme de termoficare similare (termen lung) o Lipsa de performanță a activității operaționale de bază (termen scurt)

o Lipsa aptitudinilor manageriale ale operatorului în implementarea planului de investiții o Evaluarea incorectă a impactului legislației de protecție a mediului o Capacitatea inadecvată a soluțiilor tehnice alese pentru îmbunătățirea performanțelor

sistemului

o Creșterea constrângerilor standardului de bază referitor la calitatea serviciului public o întârzieri în proiectarea, implementarea și execuția lucrărilor o întârzierea execuției lucrărilor de reabilitare / modernizare a sistemului de

termoficare de către statutul neclar al proprietăților afectate o Neconformarea la prevederile standardului de siguranță

6.    Forță majoră

o Impact negativ al clauzei de forță majoră, așa cum este definită de legislația aplicabilă în contractul PPP

Descrierea detaliată a acestor riscuri este prezentată în Anexa 5.1.

Pentru a evalua riscul aferent fiecărei opțiuni, consultantul a dezvoltat o matrice a riscurilor considerând atât probabilitatea unui eveniment cât și importanța lui (vezi Capitolul 5: Analiza comparativă a soluțiilor).

Pentru fiecare soluție PPP, riscurile sunt evaluate în termeni calitativi, avându-se în vedere influența lor negativă asupra calității serviciului public de țșrm©fic£îre. Contribuțiile categoriilor principale de riscuri sunt identificate. Pentru fiecare soluție țtetk /wgîfigată împărțirea riscurilor între Consiliul General al Municipiului București și Opec^tdr.

4.5 Activități care fac subiectul parteneriatuiui P-P

Conform organizării din prezent a activității sistemului de termoficare în București și a activităților preluate de operatorul curent (RADET), următoarele activități principale pot fi listate ca potențial obiectiv al unui contract PPP:

•    achiziția energiei termice de la diferiți producători și producerea energie termice în instalațiile aparținând Consiliului General al Municipiului București;

•    transportul energiei termice;

•    distribuția energiei termice;

•    furnizarea energiei termice;

•    implementarea investițiilor oferite de deținătorul instalațiilor (Consiliul General al

Municipiului București);    -

•    dispecerizarea activității sistemului de termoficare;

•    alte activități de asistență (Finanțe & Contabilitate, IT, Resurse umane, Asigurarea calității, etc.).

Primele 4 activități (producere, transport, distribuție și furnizare) sunt recunoscute ca fiind componente ale serviciului centralizat de termoficare (așa cum este numit în legislația românească - vezi Raportul "Studiu de piață”, dar și Capitolele 2 și 3 din prezentul raport) de către autoritatea națională de reglementare a serviciilor publice comunale (ANRSC) prin patru licențe de operare diferite deținute de operatorul curent - RADET.

Bazat pe aspectele listate mai jos care identifică interesul Consiliului General al Municipiului București și constrângerile ulterioare, următoarele opțiuni principale pot fi luate în considerare pentru implicarea partenerului privat într-un asemenea acord.

Proprietate instalații

Serviciu public

Producere

Nimic / privatizare / cedează

Operare / privatizare / concesiune

Transport

Nimic / cedează / nu cedează

Operare / concesiune / fără concesiune

Distribuție

Nimic / cedează

Operare / concesiune

Furnizare

Nimic / cedează*

Operare / concesiune

In cazul în care contoarele sunt incluse în activitatea de furnizare

în funcție de soluția finală care trebuie adoptată, activitățile Dispecerizare, Implementarea investițiilor și alte Activități de asistență ar trebui incluse total sau parțial în procesele de privatizare, concesiune etc.

4.6 Familii de soluții «

Așa cum este prezentat în §4.1 - Introducere, următoarele familii de opțiuni vor fi analizate în detaliu:

1.    Operarea privată a activităților sistemului de termoficare (direct sau indirect);

2.    Concesiunea totală sau parțială a bunurilor sistemului de termoficare și a serviciilor publice unui partener privat;

3.    Privatizare - numai pentru unități de generare de căldură deținute de Consiliul General al Municipiului București.

O scurtă descriere a fiecărei familii de opțiuni, împreună cu cadrul legal din România și a condiționalităților, este prezentată în paragrafele următoare.

4.6.1 Operarea privată a sistemului de termoficare

Intr-un astfel de parteneriat, partenerul privat este implicat în operarea sistemului de termoficare, pe baza unui contract cu termeni specifici. Operarea poate fi organizată ca fiind:

•    indirectă, prin managementul operatorului sistemului de termoficare existent,

•    directă, printr-o nouă SPC (Special Purpose Company = societate comercială) monitorizat de autoritatea publică.

Partenerul public păstrează în proprietate toate bunurile sistemului de termoficare pe durata contractului și este responsabil pentru investiții, în timp ce operatorul este plătit pentru serviciile de operare / administrare prestate.

Contractele între deținătorul bunurilor sistemului de termoficare și furnizorul de servicii ar trebui să includă prevederi pentru:

•    finanțarea și proprietatea asupra noilor bunuri (construcții, dezvoltări, extinderea rețelei, branșarea de noi consumatori) în conformitate cu legislația din România și cu acquis-ul și practica Europeană, dacă este compatibilă;

•    indicatori de performanță pentru operare și întreținere (calitatea serviciului);

•    politica de prețuri;

•    politica în ce privește branșarea / debranșarea și modernizarea sistemului;

•    cooperarea cu Consiliul General al Municipiului București;

•    strategia de mediu, durabilă și de planificare;

•    strategia de ieșire din contract - în special în cazul lipsei de performanță a operatorului, cu precizarea condițiilor în care vor fi transferate drepturile de operare și de proprietate, cui și în ce moment.

Contractul ar trebui să se bazeze pe legislația română, dar trebuie să includă prevederile semnificative ale acquis-ului și practicile Europene pentru asemenea acorduri.

pentru o perioadă de maxim 49 ani, cu posibilitatea de extindere cu până la jumătate din perioada precedentă (Legea nr. 219/1998 art. 11 paragraf 1 și art. 30 paragraf 3) după încheierea contractului;

• partenerul public concesionează serviciul public de termoficare aceluiași operator, menționat mai sus. în timpul întregii perioade de concesiune, autoritatea publică are dreptul de a inspecta bunurile, de a verifica progresul

investițiilor și de a controla' cum sunt realizate activitățile de interes public sau serviciile publice (Decizia nr. 216/1999, cu referire la Legea nr. 219/1998, art. 62 paragraf 1);

•    operarea, întreținerea și cash flow-ul companiei vor fi decise de operator;

•    operatorul poate plăti o anumită redevență (taxă de concesiune) proprietarului public (Legea nr. 219/1998 art. 11 paragraf 1);

•    la sfârșitul contractului, partenerul privat are obligația de a restitui gratuit toate bunurile concesionate, inclusiv toate bunurile realizate în perioada de concesiune (Legea nr. 219/1998 art. 29 paragraf 1);

•    valoarea de investiție este un aspect care trebuie negociat; în mod uzual, operatorul furnizează investiția corespunzătoare pentru realizarea nivelului impus pentru indicatorii de performanță ai serviciilor, dar și partenerul public poate fi implicat în realizarea investiției.

în aceste condiții, privitor la această familie, vor fi dezvoltate două soluții: Soluția 3 -Concesiune, folosind o nouă SPC și Soluția 4 - Concesiune, prin privatizarea RADET.

4.6.3 Privatizarea

Această familie de opțiuni - datorită constrângerilor legislative - poate fi aplicată numai pentru surse de generare a căldurii care aparțin Consiliului General al Municipiului București: 48 de centrale termice și centrala termică de zonă Casa Presei. O asemenea soluție presupune pur și simplu vânzarea totală sau parțială a bunurilor folosite pentru generare (acestea reprezintă 3% din totalul producției de energie termică în Municipiul București). Serviciul de generare va fi transferat automat noului deținător.

în această familie, o singură soluție va fi propusă: Soluția 5 - Privatizarea activității de generare.

4.7 Soluții pentru Parteneriatul Public - Privat

înainte de prezentarea diferitelor soluții evaluate de Consultant, trebuie reamintit că a fost semnat un contract de management (performanță) între directorul general interimar al RADET și Consiliul General al Municipiului București, dar nu a fost semnat un contract de operare între RADET și Consiliul General al Municipiului București până la data elaborării acestui Raport de Recomandări. înseamnă că responsabilitățile cu privire la statutul sistemului de termoficare nu sunt împărțite clar și agreate de părți. Conform prevederilor Legii nr. 326/2001 și Ord. Guv. nr. 73/2002, art. 7 cu privire la serviciile publice ale administrației locale, Consiliul General al Municipiului București are “competențe exclusive privitor la ... crearea, administrarea și exploatarea bunurilor publice...”, cu riscurile corespunzătoare.

Această situație va reprezenta scenariul de bază considerat în analiza consultantului și va fi numită în continuare Soluția 0 - RADET în prezent.

Toate soluțiile propuse în acest capitol au fost stabilite considerând un scenariu "static", cu caracteristici definite, pentru a face posibilă utilizarea instrumentelor de evaluare (Analiza riscurilor și Analiza SWOT). Trebuie menționat că în realitate aceste soluții sunt flexibile (dinamice) în ceea ce privește responsabilitățile partenerilor, nivelul de implicare în activitatea de operare, în asigurarea de resurse financiare sau în alte sarcini specifice fiind subiectul negocierilor între parteneri înainte de semnarea contractului.

Pașii necesari pentru implementarea soluțiilor propuse de Consultant în prezentul Raport de Recomandări (cu condiția ca etapa pregătitoare obligatorie care constă în eliminarea factorilor negativi să fi fost finalizată) sunt prezentați în figura de mai jos.


Descrierea tuturor soluțiilor noi elaborate de Consultant luând în considerare atât toate necesitățile și cerințele Consiliului General al Municipiului București cât și etapele de implementare și restricțiile, în conformitate cu cadrul legislativ Român în vigoare, sunt prezentate în § 4.7.1. - 4.7.5.


4.7.1 Soluția 1 - Administrarea privată a RADETi

Această soluție are scopul de a găsi un operator privat pentru^ să fie responsabil de administrarea existentului RADET, performanță.

a) Legislație și precondiții pentru implementarea soluției

Această schemă PPP presupune că RADET are relații contractuale cu Consiliul General al Municipiului București, în conformitate cu prevederile Legii nr. 326/2001 cu privire la serviciile publice pentru administrare comunală, Ordonanța de Guvern nr. 73/2002 cu privire la organizarea și operarea serviciilor publice pentru furnizarea energiei termice produse în sistem centralizat, Legea nr. 219/1998 cu privire la regimul de concesiune, amendată ulterior și Ordonanța de urgență nr. 79/2001 cu privire la consolidarea disciplinei economico-financiare. Din discuțiile purtate cu grupul de lucru organizat de Municipalitate, reiese că aceste contracte între RADET și Consiliul General al Municipiului București vor fi: un contract de performanță, cu privire la activitatea individuală a managerului și un contract de administrare sau concesiune pentru RADET ca entitate. Opțiunea de contract de concesiune nu este fezabilă în condițiile actuale, RADET trebuind să se transforme mai întâi într-o societate comercială.

b) Pași ce trebuie implementați înainte de începerea pregătirii procedurii de licitație pentru atribuirea contractului:

înainte de începerea pregătirii procedurii de licitație pentru atribuirea contractului, este necesar să:

•    se elimine factorii externi negativi prezentați în Capitolul 2 - etapă obligatorie

•    se implementeze în întregime obiectivele stabilite în Raportul Program de Restructurare Internă aprobat de CGMB - etapă recomandată;

•    să se modifice Ordonanța Guvernului nr. 79/2001 din 31 mai, care prevede că administrarea regiei autonome se poate face numai de către persoane fizice (articolul 4 paragraf 1) - condiție obligatorie.

După ce condițiile de mai sus sunt îndeplinite, procedura de implementare este foarte simplă, constând în pregătirea unei licitații deschise pentru selectarea companiei private interesate în parteneriatul pentru management-ul RADET. Termenii de referință vor trebui să includă de asemenea modelul contractului de performanță pentru a fi acceptat de către ofertanți, care ar trebui să includă prevederile principale prezentate în §4.6.1.

Ca parte a procesului de negociere, se pot schimba (modifica) prevederile existente ale contractului de administrare (vezi Figura 4.1 de mai sus).

Trebuie menționat că pentru implementarea acestei soluții, nu este obligatoriu să se modifice statutul patrimoniului. De asemenea, în acest caz, nu este necesar să fie modificat statutul legal, din regie autonomă în companie comercială.

c) Responsabilități și descriere

într-o astfel de schemă de PPP Consiliul General al Municipiului București are încă multe responsabilități, printre care:

i)    să decidă strategia de dezvoltare a sistemului operat de PP;

ii)    să controleze direct, să monitorizeze și să supravegheze activitatea de management și de operare a RADET;

iii)    să asigure fondurile necesare pentru investiții în reabilitarea / dezvoltarea sistemului de termoficare, care reprezintă în prezent o sarcină financiară importantă pentru bugetul local, și

iv)    să fie factor de decizie (investiții și politică energetică locală pe termen scurt/mediu).

Partenerul privat va avea un rol relativ redus în îmbunătățirea situației existente a serviciului public de termoficare, responsabilitatea lui fiind concentrată în principal în activitatea de management și de întreținere și exploatare a instalațiilor.



d) Comentarii

Este recomandat ca plata partenerului privat să includă o parte fixă și o parte variabilă (care poate deveni negativă), în funcție de performanțele operaționale ale regiei autonome, implicit ale managerului. Contractul de performanță ar trebui legat direct cu contractul de administrare al sistemului de termoficare care a fost semnat anterior în etapa preliminară între Consiliul General al Municipiului București și RADET. Performanța partenerului privat ar trebui de asemenea să fie integral acordată cu responsabilitățile Consiliului General al Municipiului București, ex. decizii strategice, investiții, tarife / prețuri etc.

Contractul de performanță poate fi văzut ca un stadiu pregătitor pentru un partener privat interesat care vrea înainte să testeze potențialul acestei afaceri, expunându-se la un risc limitat.

Pe de altă parte, această soluție nu este de așteptat să îmbunătățească semnificativ starea sistemului de termoficare și în felul acesta să aibă un impact important asupra nivelului prețului / tarifului energiei termice. Motivul principal este că acesta este un contract pe termen scurt, Consiliul General al Municipiului București fiind încă cel care asigură resursele financiare (în mod evident limitate).

Mai mult, caracteristica “inovatoare” așteptată de la partenerul privat lipsește datorită faptului că nu există stimulente pentru el în scopul de a maximiza performanțele companiei, peste obligațiile contractuale.

în final, soluția poate fi implementată prin organizarea unei licitații pentru găsirea unei management privat la RADET.


e) Analiza SWOT


Analiza SWOT

PUNCTE FORTE


PUNCTE SLABE


■    Un nou mecanism pentru managementul 1

obligațiilor contractuale ale existentului RADET față de furnizorii săi    -7

« Continuarea programului de restructurare în>, conformitate cu ^obiectivele PP-;

Implicarea operatorului pentru a obține o- ' ‘; relație mai bună cu cliențîi și / sau furnizorii

■    Se poate dezvolta în continuare experiența

PPP pozitivă    / <■ . ./ ..    '

■    Controlul Consiliului General al Municipiului

București asupra operatorului sistemului de termoficare (contractual)    /

■    Se poate utiliza în continuare experiența pozitivă din RADET (operare, dispecerizare)

■    Experiența existentă în privința managementului investițiilorjmari -


■    Impact redus asupra prețului / tarifului energiei Ș

termice    i:

■    Impact redus asupra calității serviciului *

■    Durată scurtă a parteneriatului P-P (1-5 ani)

■    Risc reprezentat de lipsa performanței operatorului

■    Operatorul este responsabil cu plata obligațiilor

existente (datoria la BEI)    .. A-

■    Nivelul de calitate al serviciilor în prezent nu este evaluat corespunzător (indicatori de performanță)

« Consiliului General al Municipiului București are încă o marș responsabilitate investițională ;

■    Atractivitate limitată pentru sectorul privat ;


OPORTUNITĂȚI


• Relație mai apropiată față de clienți (serviciu clienți)

■ Dezvoltarea economică a orașului, creșterea cererii de căldură    ’    '    ■


AMENINȚĂRI

■    Modificarea cadrului legislativ -

■    Modificarea cadrului reglementărilor

■    Deteriorarea situației economice ;    - :

■    Modificarea strategiei energetice locale

■    Modificări comportamentale cu privire la utilizarea

eficientă a energiei ’    7'    ‘    ? :

■    Lipsa sprijinului politic    . 7;

■Modificări tehnologice (soluții noi,. mai ieftine de 7 încălzire disponibile pentru competitori) .    7

■    Creșterea prețului energiei termice la furnizor (Elcen

; și producători independenți):    ; 7 ,7,(7

4.7.2 Soluția 2 - Operarea privată, folosind noua SPC

a) Legislație și precondiții pentru implementarea soluției

Legile române în vigoare aplicabile acestei soluții sunt:

-    Ordonanța de Guvern nr. 73/2002 cu privire la organizarea și operarea serviciilor publice pentru furnizarea de energie termică produsă în sistem centralizat

-    Legea nr. 528/2004;

-    Legea nr. 326/2001 - Servicii publice pentru administrare comunală.

Condițiile preliminare necesare pentru implementarea acestei soluții constau în eliminarea factorilor negativi prezentați în Capitolul 2 din cadrul acestui studiu (obligatorie).

b) Pași ai procesului de implementare

Această soluție este considerată un contract de operare semnat între Consiliul General al Municipiului București și o nouă societate comercială de tip SPC (Companie de proiect) creată de partenerul privat (PP) și de Consiliul General al Municipiului București care va prelua majoritatea angajaților din prezenta regie (aspect care se va negocia) și bunurile aflate în proprietate privată a CGMB.

Procedura de implementare este complexă, constând în pregătirea unei licitații deschise pentru selectarea companiei private interesate în parteneriatul pentru această afacere. Termenii de referință vor trebui să includă de asemenea modelul contractului de operare pentru a fi acceptat de ofertanți (vezi Figura 4.1), cu prevederi specifice asupra sarcinilor ce trebuie îndeplinite, nivelului de calitate a serviciilor necesare și indicatorilor care trebuie să fie utilizați pentru evaluarea performanțelor operaționale. Un alt aspect critic constă în elaborarea atentă a strategiei existente, având în vedere durata lungă a acordului (25-49 ani).

în timpul procedurii de implementare, contractul de administrare existent trebuie să fie anulat și înlocuit cu contractul de operare semnat cu noua SPC - operatorul sistemului de termoficare.

De asemenea trebuie stabilit tipul de proprietate (publică sau privată) al bunurilor administrate de RADET, în special pentru bunurile aflate în proprietatea privată a Consiliului General al Municipiului București care mai târziu pot fi privatizate în întregime (centralele termice) sau folosite ca și contribuție în natură în nou creata societate comercială având ca obiect unic de activitate operarea sistemului de termoficare al Municipiului București.

RADET ar trebui să-și schimbe obiectul curent de activitate -preluat de noua SPC - motivul principal pentru a mai exista fiind acela de a finaliza contractul de împrumut semnat cu BEI și poate obține rolul suplimentar de agenție de monitorizare a noului contract de operare semnat între Consiliul General al Municipiului București și PP.

"Contractul de operare” reprezintă un nume generic pentru furnizarea serviciului de alimentare cu energie termică și poate fi de exemplu un contract de concesiune pentru servicii.

Soluția poate fi implementată prin organizarea unei licitații deschise pentru selecția unui partener privat care să creeze o Companie de Proiect (SPC) privată, împreună cu Municipalitatea, cu unicul obiectiv de a opera sistemul de termoficare, pe baza unui contract de operare.

c) Responsabilități și descriere

în această soluție Consiliul General al Municipiului București păstrează încă multe responsabilități, printre care:

i) să asigure fondurile necesare pentru investiții în reabilitarea / dezvoltarea sistemului de termoficare, care în prezent reprezintă o sarcină financiară importantă pentru bugetul local, și

ii) să fie factor de decizie (investiții și politică energetică locală pe termen scurt/mediu).

Comparativ cu soluția anterioară, Consiliul General al MuniciprtfluÎBtfeu^ti face un pas înainte, prin încredințarea operării sistemului de termoficare al Muff^iylui București unei Companii de Proiect private, pe baza unui contract de operare care ^^afjcă^bjtgațiile și responsabilitățile ambelor părți.



PP va fi acționarul majoritar, fiind responsabil cu operări setul de obiective din contractul de operare (în termeni de a serviciului etc.) și cu finanțarea activității de zi cu zi


r.publice pentru aXnâeplini "de performanță, de calitate rbul acestui serviciu, SPC va putea să obțină un profit rezonabil. De fapt, SPC este o entitate total independentă față de

CGMB. în acest caz, Municipalitatea investește în propriile sale bunuri publice pentru reabilitare / modernizare. în schimb, SPC trebuie să plătească pentru utilizarea acestora redevență - care este inclusă în contabilitatea SPC și care intră ca și costuri în tarif.

Implementarea acestei soluții îmbunătățește rolul Municipalității, pentru că nu mai este un jucător direct implicat în afacere. De fapt, Consiliul General al Municipiului București trebuie să fie neutru, jucând un rol de arbitru între interesele SPC și cele ale clienților.

d) Comentarii

Caracteristic acestei soluții este faptul că, pentru a-și atinge scopurile, noua SPC poate decide continuarea aplicării prevederilor vechilor contracte semnate de RADET cu furnizorii și clienții (prin aplicarea procedurii de cesiune de contract) sau negocierea, cu aceiași parteneri sau cu alții, a unor noi acorduri. Partenerul privat ar trebui să fie liber să aleagă cea mai bună soluție pentru el, dar să garanteze continuitatea furnizării serviciilor.

De cealaltă parte, Consiliul General al Municipiului București ar trebui să-și mențină sarcinile de supraveghere, control și monitorizare asupra contractului de concesiune a serviciilor pentru SPC, în conformitate cu obiectivele stabilite în strategia energetică locală.

Atât pentru această soluție, cât și pentru soluția 3 de mai jos, trebuie acordată o atenție specială dreptului de a obține profit și precum modului de repartiție a acestuia între parteneri. Scopurile Consiliului General al Municipiului București sunt scăderea tarifului de furnizarea a energiei termice și îmbunătățirea calității serviciului public de termoficare; de aceea nu ar trebui să fie interesat în obținerea unui profit ci în reinvestirea lui pentru a îmbunătăți calitatea serviciilor în ansamblu.

e) Analiza SWOT


Analiza SWOT

PUNCTE FORTE


PUNCTE SLABE


■    . Un nou mecanism pentru managementul obligațiilor contractua le ale existentului RADET față de furnizorii săi • Continuarea programului de restructurare în '

conformitate cu obiectivele PP ;■ Transferul de cunoștințe de operare și management de

la operatorul privat    . / '

■    Parteneriat P-P pe termen mediu / lung (6...49 ani)

« Bunurile proprietate privată ale Consiliului General al

Municipiului București existente să fie folosite ca și acțiuni în noua companie

■    Implicarea operatorului pentru a obține o relație mai bună cu clienții și / sau furnizorii -xî

■    Se poate dezvolta în continuare experiența pozitivă

FPP ’

■    Un nou contract de operare între Consiliul General al

Municipiului București și operator

■    Controlul Consiliului General al Municipiului București asupra operatorului sistemului de termoficare (contractual)

■    Un sistem de termoficare profitabil, rezultând profit pentru noua Companie Comercială și redevențe pentru Consiliul General al Municipiului București

■    Soluții inovative, aduse de PP, în motivarea clientului pentru a-și plăti facturile

■    Experiența existentă a Consiliului General al Municipiului București în managementul acordurilor de concesiune (APANOVA)

■    Existența unei noi autorități de reglementare locale care să monitorizeze contractul PPP

■    Operatorul nu feste responsabil de obligațiile existente ale RADET (creditul EIB) - partener de bâză în atragerea fondurilor de la IFI, bănci etc.' - ,


OPPORTUNITĂTI


« Relație măi apropiată-față de clienți (centre de servicii ' pentru ciienți) .    -țC':-

* O paletă de servicii extinsă (noi cerințe/nevoi) oferite

-Xclienților

« Dezvoltarea economică a orașului, -creșterea cerem de căldură

■^Aderarea la UE -inclusiv -implementarea «Acquis-ului Comunitar -    '

•PMB joacă rolul de '•mediator'' între clienți și.furnizorii 'bîjde energiertermică

Nume de marcă recunoscut (brand) -    }


j    î -9.


■    Impact redus asupra prețului / tarifului energiei

termice    '.X-.

■    Impact slab asupra calității serviciului

Strategie dificilă de ieșire din contract pentru Consiliul General al Municipiului București

■    Riscul unui impact negativ pe plan social în procesul de restructurare.

■    Experiență pozitivă în RADET nu neapărat necesară pe vîitbr

■    Evaluarea nefcbrespurizătoare a valorii bunurilor (centrale termice și bunuri în proprietate privată)

■    Riscul insuccesului procesului de transferare de la PMB la noul operator (bunuri - proprietate publică și/sau privată, resurse, contracte, etc.)

* Nivelul de calitate al serviciilor în prezent nu este corect evaluat (indicatori de performanță)

■    Consiliului General âl Municipiului București are încă o mare responsabilitate investițională



•    Modificarea cadrului legislativ ■

■    Modificarea cadrului reglementărilor.

«Deteriorarea situației economice î

•    Modificarea Strategiei energetice locale •

- , -■ -

■    Modificări comportamentale.' cu privire ' la

.^utilizarea eficientă a energiei    '

« Lipsa sprijinului politic*    î'f

■    Modificări tehnologice (soluții noi, mai ieftine de

-^•termoficare disponibile, pentrucompetitori) ' -■Creșterea prețului, energiei termice la furnizor

(Elcen și producători, indepfendenți)    ''/■/


4.7.3 Soluția 3 - Concesiune, utilizând o nouă SPC

• *

Conform legislației românești, “concesiunea” este definită ca fiind un contract pe termen lung încheiat între o entitate publică și un investitor privat. Scopul acestei asocieri este acela de a furniza servicii publice și/sau de a opera bunuri publice.

a)    Legislație și precondiții pentru implementarea soluției

Legislația românească în vigoare cu privire la această soluție este:

-    Legea nr. 219/1998 referitoare la regimul concesiunilor;

-    OUG nr. 30/1997 aprobată de Legea nr. 207/1997 referitoare la reorganizarea regiilor autonome;

-    Legea nr. 326/2001 referitoare la serviciile publice de administrare comunală;

-    OG nr. 73/2002 referitoare la organizarea și funcționarea serviciilor publice de alimentare cu energie termică produsă centralizat.

înainte de implementarea opțiunii, contractul de concesiune trebuie să includă principalele prevederi prezentate în §4.6.2. precum și precondițiile menționate în Capitolul 2. Așa cum a fost menționat anterior, performanța SPC și indirect a partenerului privat trebuie să fie de asemenea corelată cu politica energetică locală și cu deciziile strategice referitoare la investiții, tarif și prețuri etc. ale CGMB.

b)    Pașii procesului de implementare

înainte de a începe procedura de implementare a Soluției 3, este absolut necesar ca precondițiile menționate în Capitolul 2 să fie îndeplinite.

Soluția constă în semnarea unui acord de concesiune între CGMB și noua SPC creată de partenerul privat și CGMB, utilizând în principal angajații actualei regii (în condiții care se vor negocia).

Procesul de implementare este similar cu cel descris în cadrul Soluției 2 (și prezentat în Figura 4.1). Principala diferență dintFe cele două soluții propuse de către consultant apare din responsabilitatea de a investi în scopul reabilitării și modernizării SCIU, care în Soluția 3 este încredințată de către Municipalitate Partenerului Privat, împreună cu concesiunea instalațiilor din componența sistemului de termoficare.

c)    Responsabilități și descriere

în cadrul unei astfel de scheme de PPP, CGMB încă mai păstrează multe responsabilități, printre care:

i)    să controleze, monitorizeze și supravegheze direct respectarea clauzelor contractului de concesiune;

ii)    să fie factor de decizie (strategia investițională și politici energetice locale pe termen scurt și mediu);

iii)    să coordoneze activitatea RADET.

Trebuie menționat că pe lângă responsabilitățile referitoare la controlul, monitorizarea și verificarea performanțelor operatorului, CGMB are dreptul - obligația - de a inspecta infrastructura publică, de a verifica progresul investițional și de a controla modul în care sunt îndeplinite activitățile de interes public sau serviciile publice.

CGMB continuă să fie proprietarul infrastructurii, SPC având obligația de a o opera, întreține și îmbunătăți. Cu alte cuvinte, decizia și responsabilitatea de a investi se transferă de la CGMB la partenerul privat. în comparație cu soluția anterioară, PP are responsabilitatea suplimentară de a îmbunătăți starea bunurilor SCIU și de a furniza sursele Financiare corespunzătoare în acest scop.

Figura 4.5 de mai jos prezintă schema de bază a acestui PPP.

Partener Privat, x%


CGMB, y% x+y=100%, x>50%


SPC nouă


RADET



Figura 4.5. Aspecte de bază ale Soluției 3 - Concesiune, utilizând o nouă SPC

d) Comentarii    >

Marele avantaj al concesiunii PPP este că riscul investițional poate fi transferat în mare parte de la partenerul public la cel privat. O precondiție esențială, printre altele deja menționate în paragraful anterior, coristă în evaluarea riguroasă a riscurilor ce pot apărea printr-un astfel de acord, în scopul de a găsi cea mai potrivită soluție de neutralizare și alocare a acestora între parteneri.

Alt avantaj al unui astfel de tip de contract, este acela că CGMB primește o redevență din partea operatorului pentru dreptul de operare al bunurilor aflate în proprietate publică. în funcție de


strategia autorității locale, această îmbunătățirii instalațiilor SCIU.


redevență poate fi


e) Analiza SWOT



PUNCTE FORTE


■    Partenenat P-P pe termen mediu/lung (6...49 am) ■Continuarea programului de restructurare conform

obiectivelor PP    -    •'

■Transferul de know-how pentru operare și management de la operatorul privat 3    '

■Noi. ."mecanisme pentru - gestionarea creanțelor c contractuale existente ale RADET, _pnn furnizorii sâțjfe-

“J’-' .v    ‘

■    Operatorul nu 'este responsabil de creanțele. existente


■    Strategie d ra=de ieșire pentru PMB ;    ’

■    Impactul aspectelor sociale pe parcursul procesului de restructurare

* Experiență pozitivă' în RADET nu neapărat necesară pe viitor r,    .

■Valoarea bunurilor (CT și bunuri din proprietate privată) necorespunzător


^evaluată


■ Riscul . insuccesului procesului..- de


ale RADET (împrumut BEî)t- partener de încredere pentru atragerea de fondun de la |FI, bănci etc.

■    Bunurile proprietate privată existente ale’ CGMB pot fi utilizate ca și acțiuni în noua companie

■    Implicarea operatorului pentru a obține o mal bună

relație cu clienții și/sau furnizorii \    . •

■    Noul contract de operare {concesiune) dintre CGMB și

operator    ,    '

■    Controlul GCMB asupra operatorului SCIU. (contractual)

•    Serviciu de DH profitabil/, rezultând profit pentru societatea comercială și redevență pentru CGMB . -

•    Soluții- inovatoare, aduse de PP pentru a motive clienții

să-și achite facturile ’ ' '    •    <

■    Angajamentul PP de a face din companie o companie

de renume, capabilă să ofere cel mai bun raport preț/calitate    '"    ~

■    Utilizarea know-how-ului și reputației PP pentru găsirea

finanțărilor    -    ,J>';

■    O mai bună utilizare a resurselor financiare ; .

■    Experiența existentă a CGMB în managementul

contractelor de concesiune (APAN OVA)    ț

■    Autoritate de reglementarelocală care să monitorizeze contractul de PPP -SȘ-

•    Existența experienței în managementul investițiilor mari

■    PP are obligația de a investi ■    : "

. transferare -de lâ ' PMB lâ 'noul' operator (bunuri - proprietate publică și/sau privată, resurse, contracte, etc j '    ?    '

■    Nivelul investițiilor necesare evaluat necorespunzător

■    Calitatea actuală a serviciului evaluată incorect (indicatori de performanță)



OPPORTUNITĂTI

AMENINȚĂRI

•Relații apropiate cu. clienții (centre de servicii pentru

■ Modificarea cadrului legislativ    -

clienți)    -

■ Capabilitatea de a beneficia de noi tehnologii    - ■

■ Schimbarea strategiei energetice locale

■ Dezvoltarea economică a orașului, creșterea cererii de

• Schimbări comportamentale cu privire la

energie .    , , .

utilizarea eficientă a energiei termice -

■ Aderarea la UE inclusiv implementarea Acquiș-ului.

■ Lipsa sprijinului politic    ;.

Comunitar.    .

■ Creșterea gamei de servicii (cerințe noi/nevoi) pentru

■ Creșterea prețului energiei termice iâ

clienți    .    _

furnizor    (Elcen    și    producători

independenți)    ■■    .: ■

■ PMB joacă rolul de mediator între clienți și furnizorii de

energie termjcă    '    •

■ Nume de marcă recunoscut (brand) ’ .

■ Noi competitori pe piața de „energie termică (CT sau

CET de mică putere), ce t influențează strategia de

, dezvoltare a PMB

-

- •    ~    \    *    e *    ~

k    'y

4.7.4 Soluția 4 - Concesiune, prin privatizarea RADET

a) Legislație și precondiții pentru implementarea soluției

Legislația românească în vigoare cu privire la această soluție este:

-    Legea nr. 219/1998 referitoare la regimul concesiunilor;

-    OUG nr. 30/1997 aprobată de Legea nr. 207/1997 referitoare la reorganizarea regiilor autonome;

-    OG nr. 73/2002 referitoare la organizarea și funcționarea serviciilor publice de alimentare cu energie termică produsă centralizat.

în scopul de a se putea aplica acest tip de soluție, este obligatoriu să se rezolve, înaintea începerii procedurii de privatizare, problemele referitoare la creditul BEI contractat de către RADET și transferul patrimoniului public din contabilitatea RADET în contabilitatea PMB, precum și precondițiile menționate în cadrul Capitolului 2.

b)    Pașii procesului de implementare

După rezolvarea aspectelor mai sus menționate, RADET poate fi transformată în societate comercială, toate acțiunile fiind deținute de către PMB. Mai departe, se poate semna un contract de concesiune între PMB și noua societate comercială.

Următorul pas va fi, fie vânzarea pachetului majoritar de acțiuni unui investitor privat, interesat să opereze bunurile SCIU și să realizeze serviciul de alimentare cu energie termică pentru București, fie invitarea acestuia de a mări capitalul RADET.

Trebuie să subliniem în acest moment faptul că cele 48 de CT mici și CT Casa Presei pot fi în totalitate privatizate (după transferarea acestora în contabilitatea PMB), aceste bunuri fiind incluse în procesul de vânzare. în acest scop, un alt aspect trebuie avut în vedere înainte de a începe procedura de vânzare a bunurilor: valoarea reală a bunurilor publice pe piață trebuie j    evaluată de un consultant independent în scopul de a stabili un preț corect al tranzacției. Toate

etapele acestei procedurii complexe de implementare a acestei soluții sunt prezentate în Figura

4.1.

c)    Responsabilități și descriere

PMB are responsabilități limitate în comparație cu soluțiile analizate anterior, printre acestea fiind:

iv) să controleze, monitorizeze și supravegheze direct respectarea clauzelor contractului de concesiune;

i)    să elaboreze politica energetică locală;

ii)    să administreze împrumutul BEI.

Mai trebuie menționat de asemenea faptul că partenerul privat trebuie să aibă dreptul de a negocia sau chiar de a anula dacă deține o alternativă mai bună a contractele semnate anterior de RADET cu furnizorii săi. Singura restricție ce trebuie impusă este că trebuie garantat serviciul de alimentare continuă cu energie termică. Aceleași considerații trebuie aplicate contractului de concesiune care a fost deja semnat cu societatea comercială la care PMB a fost singurul acționar. Oportunitatea de a putea face modificări - de a amenda clauzele contractuale existente ar trebui să reprezinte stimulente pentru PP. Din punct de vedere practic este mult mai bine ca schimbările să se realizeze înainte de intrarea în vigoare a noului parteneriat, în scopul de a evita mici schimbări pe parcurs, care sunt consumatoare de timp datorită lungii proceduri de aprobare a lor de către CGMB.

d) Comentarii

Similar cu toate soluțiile propuse, Concesiunea prin privatizarea RADET trebuie implementată pe baza unei licitații deschise, în scopul de a atrage în condiții de transparență, un partener viabil pentru Municipalitate.

Trebuie acordată o atenție sporită împrumutului BEI. în acest sens trebuie realizată o negociere între PMB, BEI, Ministerul de Finanțe și viitorul proprietar al RADET, pentru a vedea în ce condiții acest împrumut poate fi transferat și ce garanții sunt necesare. Contractul de sarcini al licitației care va fi lansată de către PMB trebuie să specifice clar cine va fi responsabil de creanțele RADET referitoare la rambursarea creditului.

în fapt, responsabilitatea aparține Municipalității care este prin lege proprietar al bunurilor publice în care au fost făcute investițiile (chiar dacă ele figurează în contabilitatea RADET). Municipalitatea nu poate transfera proprietatea acestor bunuri publice către PP pentru că bunurile nu sunt alienabile. Dacă se va lua o decizie, având în vedere cele de mai sus, Municipalitatea va trebui să modifice statutul acestor bunuri din bunuri publice în bunuri private (conform Legii 219/98 Art. 10) și apoi ele pot fi transferate către PP și se poate cere PP să fie răspunzător de rambursarea creditului BEI. Altfel, ar fi o situație dezechilibrată - deși nu deține proprietatea bunurilor, PP trebuie să-și asume răspunderea de a investi în ele.

în această soluție, toți angajații RADET, vor rămâne în cadrul noii societăți private. Schimbările viitoare în structura personalului pot apărea mai târziu și sindicatul va juca un rol important în cadrul negocierilor.

Angajații vor aduce cu ei aptitudinile și cunoștințele lor cu privire la condițiile locale ale SCIU, lucru care este un bun valoros pentru investitorul privat. Se presupune că procesul de restructurare internă a RADET se va desfășura în continuare, aceasta incluzând și restructurarea personalului. Astfel, încă de la început că trebuie luat în considerare riscul reducerii de personal, în termeni de consecințe și acceptabilitate socială. Pentru a reduce riscul,

o parte a angajaților poate fi redistribuită agenției de reglementare locală (LRA) responsabilă de supravegherea, controlul și monitorizarea contractului de concesiune acționând în numele Municipalității.

e) Analiza SWOT


Analiza SWOT


PUNCTE TARI


« Mecanisme noi de gestionare a creanțelor contractuale existente ale RADET față de furnizori

•Continuarea programului, de restructurare-conform obiectivelor PP

•    Transferul de know-how pentru operare și management de la operatorul privat

•    Parteneriat P-P pe termen mediu/lung (6.. 49 ani)

•    Bunurile proprietate privată existente ale CGMB pot fi

, utilizate ca și acțiuni în noua companie

« Implicarea operatorului pentru a obține o mai bună relație cu clienții și/sau furnizorii

•• Profit imediat pentru PMB obținut din vânzarea CT-urilor    ’ .

•    Serviciu de termoficare profitabil, rezultând profit pentru societatea comercială și redevență pentru CGMB

■    Soluții inovatoare, aduse de PP pentru a motiva clienții să-și achite facturile

•    Angajamentul PP de a face din companie, una de renume, capabilă să ofere cel mai bun raport preț/calitate

•    Acceptarea prevederilor contractului de (concesiune) operare semnat între PMB și RADET, în vigoare la momentul semnării acordului de PPP

■    O mai bună utilizare a resurselor financiare locale

■    Experiența existentă a CGMB în managementul x contractelor de concesiune (APANOVA)

!Autoritate de reglementare locală care să monitorizeze contractul de PPP

■    Capitalizarea noii companii prin contribuția partenerului privat-.-;

■    Existența know-how pentru managementul investițiilor

, mari : . .    -    .. ĂW

■    PP are obligația de a investi ' ?    .    .


OPORTUNITĂȚI


PUNCTE SLABE


■Riscul neacceptării de către operator a "pachetului" de acorduri legale impus de PMB

■    PMB vinde bunuri profitabile (CT-uri)

■    Lipsa controlului PMB cu privire la obligația investițională pentru CT-urile vândute partenerului privat

. ■ Lipsa unei strategii de ieșire pentru PMB sau existența unei strategii de ieșire dificile

■    Impact social pe durata procesului de restructurare

;■ Operatorul este responsabil de rambursarea creditelor existente (împrumut BEI)

■    Valoarea bunurilor (CT și active proprietate . privată) incorect evaluată

■    Nivelul investițiilor necesare incorect evaluat

■    Implementare dificilă a contractului de PPP



^r ‘ ^biațn;^nopiateJ;cu :5^erițiix(centre/de servicii pentru • Modificarea cadrului legislativ^

i ■ Creșterea gamei de servicii, (ceririțe/nevoi) pentru ■ Modificarea cadrului reglementărilor . clienti ,    < ' *T*7 .    -

^.Dezvoltarea economică a'orașului/creșterea cerem de ■ Schimbarea strategiei energetice locale : energie    ‘

^•Aderarea la UE inclusiv implementarea' Acquis-ului ■ Schimbări comportamentale cu privire: 4a.

^./Comunitar    „ utilizarea^eficientă-aenergieî

•Capăbilitatea de a beneficia de,noi tehnologii    \ * Lipsa sprijinului politic -

X.PMB;joacăTolUl de inediator între dieriți și fumizoni deCreșterea prețului energiei termice la furnizor'

^^sf9ie,terțriicâ.';|;^.^îil^S/,:,.-........ —    "    '    :

/<Nci-compmîtori,pepiața.de:energiP;'fermică (CT sau

ȘyOET/^e/țntcătputerei./ce^influenteazâ^ strategia -de j


(Elcen și producăton independenți)


C ’- i


4.7.5 Soluția 5 - Privatizare generală

Această soluție propune privatizarea celor 48 de CT mici și a CT Casa Presei, cu un contract de concesiune pentru rețeaua de distribuție aferentă.

a)    Legislație și precondiții pentru implementarea soluției

Legislația românească în vigoare cu privire la această soluție este:

-    Legea nr. 219/1998 referitoare la regimul concesiunilor;

-    OG nr. 73/2002 referitoare la organizarea și funcționarea serviciilor publice de alimentare cu energie termică produsă centralizat.

în scopul de a se putea aplica acest tip de soluție, este obligatoriu (la fel ca și pentru soluțiile anterioare) să se rezolve problema transferului patrimoniului public din contabilitatea RADET în contabilitatea PMB și să se facă distincția între proprietatea publică și cea privată a autorității locale.

b)    Pașii procesului de implementare

După cum se poate vedea în Figura 4.1, procedura de implementare nu este dificilă și constă în schimbarea prevederilor și listei de bunuri care fac subiectul contractului de administrare actual și concesionarea bunurilor și serviciilor aferente distribuției energiei termice produsă în CT unui partener privat.

Similar celorlalte soluții, procedura trebuie implementată printr-un proces transparent.

c)    Responsabilități și descriere

Cele 48 de CT mici și CTZ Casa Presei vor fi vândute unui investitor privat, rezultând o privatizare totală (100%) a acestor bunuri. Fiind doar centrale termice de cvartal, acestea sunt conectate numai la rețeaua de distribuție (nu la rețeaua de transport)3. Pentru operarea rețelei de distribuție și furnizare de energie termică se va semna un contract de concesiune între PP și CGMB. Astfel că trebuie să' se realizeze un transfer de responsabilități decizionale și investiționale de la CGMB către partenerul privat pentru RD1.

Cu privire la restul RADET, respectiv la rețeaua de transport și la restul rețelei de distribuție (RD2) a energiei termice, situația va rămâne neschimbată, respectiv ele vor rămâne sub controlul direct al Municipalității.

în cadrul acestei soluții, RADET își păstrează rolul de operator al SCIU și nu poate avea și rol de Agenție de Monitorizare Locală. Ca urmare, ca și în soluțiile anterioare, trebuie creată o AML care va rămâne în subordinea Municipalității, în scopul de a supraveghea, controla și monitoriza contractul de concesiune. Odată creată, AML poate prelua responsabilitatea monitorizării contractului de gestiune dintre RADET și CGMB.

Figura 4.8 prezintă schematic această soluție de PPP.

2 Din acest moment până la sfârșit, rețeaua de distribuție aferente CT va fi referită ca RD1 (Rețeaua de Distribuție nr. 1) în opoziție cu RD2, operată de RADET


PMB


d) Comentarii

Când se evaluează această soluție, trebuie să se aibă în vedere, spre deosebire de celelalte, faptul că ea nu este exclusivă. De fapt, ea poate fi aleasă fie separat fie împreună cu una dintre celelalte. Din acest motiv, consultantul va considera această soluție aparte, în ipoteza că poate fi complementară celorlalte.

Trebuie să se precizeze aici că, în mod similar ca și pentru Soluția 4 - Concesiune, prin privatizarea RADET, atunci când se vând centralele termice, problema rezolvării aspectelor de proprietate este crucială.

în conformitate cu Legea nr. 213/98, autoritățile locale și centrală sunt menționate ca proprietari ai bunurilor publice, dar niciodată o Regie Autonomă. Mai mult decât atât, conform legii, Municipalitatea are obligația să realizeze inventarul propriilor bunuri publice și să se ocupe de administrarea lor. Și chiar dacă Municipalitatea este proprietarul acestor bunuri publice, ea nu le poate transfera atâta timp cât ele sunt încă bunuri publice. Așadar, statutul juridic al bunurilor este clar, numai că nu a fost aplicat practic. Ar trebui de asemenea notat că, deoarece


Municipalitatea nu are un contract de operare cu bunurile să fie în contabilitatea RADET. Statutul pra nu este în acord cu prevederile legii române.

o bază legală pentru ca nregistrate în acest fel



Capitolul 4 - Opțiuni de dezvoltare a soluțiilor de

Din punctual de vedere al PMB această soluție poate fi aleasă ca un test în perspectiva privatizării extinse și/sau planului de concesiune. De fapt această soluție va permite acumularea de cunoștințe de management al unui contract de concesiune pentru SCIU, al privatizării bunurilor publice și permite testarea capacității de operare a partenerului privat pentru viitoarele angajamente.

e) Analiza SWOT

Analiza SWOT

PUNCTE TARI

•Transferul de know-how pentru operare-.;? și management de la operatorul privat

•    Parteneriat P-P pe termen mediu/luhg (6...49 ani)

•    Specializarea 'pe activități poateavea ca rezultat

îmbunătățirea performanțelor , '    - \

■    Profit financiar imediat pentru PMB rezultat în urma vânzării CT-unlor

■Serviciu,de termoficare profitabil, rezultând profit, pentru societatea comercială și redevență pentru: CGMB .

■    O mai bună utilizare a resurselor financiare locale

■    Experiență pozitivă în RADET (operare, dispecerizare) care poate fi folosită ulterior

■    Experiența existentă a CGMB în managementul contractelor de concesiune (APAN OVA) .ț ;

OPORTUNITĂȚI

■    Relații apropiate cu cliențiî (centre de servicii pentru clienți)

■    Dezvoltarea economică a orașului, creșterea cererii


de energie    -, s- ’

■Aderarea la UE inclusiv implementarea Âcquis-ului . Comunitari Ț.;    '    . - •’■ ■■'

-...•4'=--,.    <•    • • -..sTk • • ■    .    -■    *J5SiX    —

PUNCTE SLABE

■    Impact redus al soluției . pentru scăderea nivelului prețului/tarifuluî energiei termice

■    Impact redus al soluției asupra calității serviciului

■    Risc de neperformantă a operatorului '

* PMB vinde bunuri profitabile (CT-urile) ;;

■    Lipsa controlului PMB cu privire la obligația investițională,pentru CT-urile i vândute partenerului privat

■    Lipsa unei strategii de ieșire pentru PMB sau existența unei strategii de ieșire dificile

■    Valoarea bunurilor (CT și active proprietate privată)incorect evaluată

■    PMB deține încă o responsabilitate ridicată în coordonarea activităților la nivel global

■    Tarif de furnizare care nu este încă în vigoare

■    PMB deține7 încă o responsabilitate ridicată

pentru investiții    ;

AMENINȚĂRI

Modificarea cadrului legislativ Modificarea.cadru lui reglementărilor

■    Deteriorarea situației economice

■    Schimbarea strategiei energetice locale ■Schimbăn'i comportamentale cu privire la ■^utilizarea eficientă a energiei

■    Lipsă sprijinului politic'    îMî L

■    Schimbări tehnologice -{soluții noi, maiieftine "' disponibilecompetitonlor) - i- ‘

■    Greșterea prețului energiei termice ia furnizor ■(Elcen și producători independenți) -

Anexa 4.1.


Definiția riscurilor

(E) Risc extern: probabilitatea ca un risc să apară nu depinde de soluție (I) Risc intern: probabilitatea ca un risc să apară depinde de soluție

Riscurile de piață cu privire la sistemul de termoficare existent

(E) Degradarea mediului de afaceri

Indicatori macro-economici ce nu sunt favorabili dezvoltării afacerii (rata dobânzii mai mare, taxe mai mari, rată a inflației mai mare etc.) afectând în primul rând bugetul companiei și implicit calitatea serviciului

(E) Degradarea mediului economic

Risc valutar, risc de țară, nivel al corupției etc., afectând dezvoltarea afacerii

(E) Constrângeri sporite datorită reglementărilor

Mai multe constrângeri ale reglementărilor care pot să apară în timpul desfășurării contractului PPP și pot avea un impact negativ asupra dezvoltării afacerii. Determină creșterea costurilor operaționale și/sau poate apărea necesitatea unor investiții suplimentare

(I) Degradarea relațiilor contractuale cu furnizorii de energie termică

Datorită faptului că 97% din energia termică este produsă de alți producători, degradarea relațiilor contractuale cu furnizorii de energie termică poate genera costuri ocazionale suplimentare și/sau o calitate scăzută a energiei termice furnizate

(E) Existența unor soluții convenționale competitive de producere a căldurii apropiate de consumatorul final

Soluții tehnice mai eficiente suportabile pentru clienți, care pot avea ca efect debranșări și în consecință venituri mai mici / cheltuieli mai mari pentru operator

(E) Soluții competitive în domeniul energiilor regenerabile

Aceste soluții au avantajul de a nu fi poluante și în consecință vor fi mai puțin subiectul constrângerilor reglementărilor. Soluțiile competitive conduc la un număr crescut de debranșări, care afectează în primul rând bugetul SPC și în consecință calitatea serviciului

(E) Diminuarea cererii de energie termică

Conștientizarea consumului de energie, a conceptului de eficiență energetică, determină în primul rând venituri mai mici pentru SPC și în consecință o calitate scăzută a serviciului

(E) Schimbarea strategiei energetice locale

Poate rezulta o diminuare a veniturilor operatorului și/sau o necesitate de investiție mai mare pentru operator

Riscuri sociale

(E) Schimbări demografice

Reducerea numărului clienților casnici, ce necesită energie termică 24h, și înlocuirea lor cu companii, care necesită energie termică 12h, de exemplu, având ca efect scăderea cererii de căldură

(E) Putere de cumpărare redusă a clienților

Datorită schimbărilor demografice sau din motive economice, clienții sunt afectați de pierderile de



energie termică aferente energiei termice cumpărate, rezultă în consecință într-o capacitate de investiție mai mică penti

(I) Un nivel scăzut de acceptare sau respingerea de către

Poate determina un eșec al proiectului PPP

Capitolul 4 - Opțiuni de dezvoltare a soluțiilor de PPP pentru

Riscuri contractuale

(I) Lipsa sprijinului politic

Eliminarea subvențiilor, reducerea investițiilor publice, etc. rezultând venituri mai mici și/sau cheltuieli mai mari pentru operator, cu posibile efecte negative asupra calității serviciului

(I) Strategie complexă în caz de reziliere a contractului

în cazul care performanțele PP nu corespund obiectivelor Municipalității și dacă nu există o posibilitate de ieșire din contract, atunci calitatea serviciului va fi serios afectată

(I) Neînțelegeri asupra condițiilor în care se execută contractul

în funcție de înțelegerea dintre parteneri asupra prevederilor contractuale, pot exista consecințe serioase asupra planului de investiție și asupra realizării calității serviciului. Cu cât contractul va fi mai complex și cu cât va cuprinde mai multe domenii de activitate, cu atât mai mult vor apărea neînțelegeri în privința îndeplinirii contractului

(I) Nivel ridicat de degradare a patrimoniului sistemului public de termoficare în timpul derulării contractului

Sistemul de termoficare va trebui folosit după finalizarea contractului pentru același scop inițial, fiind luat înapoi de autoritățile locale. Acest risc afectează nivelul veniturilor și costurile operaționale, afectând în același timp calitatea serviciului

Riscuri investiționale

(I, Evaluarea incorectă a necesarului de investiții și a celui financiar aferent

Evaluarea incorectă a resurselor financiare înainte și în timpul semnării contractului va avea consecințe negative asupra calității serviciului

(I) Incapacitatea investitorului de a atrage resursele financiare

Aceasta include resurse financiare interne sau externe Poate determina necontinuarea sau punerea în pericol a finalizării investițiilor anterioare

Riscuri în exploatare

(I) Lipsa de performanță în managementul costurilor operaționale

Costuri operaționale mari pot influența în mod negativ prețul căldurii, aceste costuri fiind incluse in calcularea prețului căldurii, putând rezulta neîndeplinirea obligațiilor contractuale

(I) Lipsa de experiență in operarea unor sisteme de termoficare similare (termen lung)

Creșterea costurilor și/sau neîndeplinirea obligațiilor contractuale, strategie de dezvoltare necorespunzâtoare

(I) Lipsa de performanță a activității operaționale de bază (termen scurt)

Privește remedierea defecțiunilor, întreținerea, dispecerizarea etc. Poate determina costuri suplimentare cu efect negativ asupra serviciului furnizat

(I) Lipsa aptitudinilor manageriale ale operatorului în implementarea planului de investiții Operatorul nu va fi capabil să îndeplinească constrângerile contractului, cu efect negativ asupra serviciului furnizat

(I) Evaluarea incorectă a impactului legislației de protecție a mediului

Neconcordanța stării tehnice a instalațiilor sistemului de termoficare cu prevederile legislației de protecție a mediului, rezultând costuri suplimentare (penalizări, taxe, investiții suplimentare), afectând și calitatea serviciului

(I) Capacitatea inadecvată a soluțiilor tehnice alese pentru îmbunătățirea performanțelor sistemului

Neconcordanța tehnologiei și/sau soluției alese cu nivelul dorit de calitate al serviciului

(I) Creșterea constrângerilor standardului de bază referitor la calitatea serviciului public

Pot apărea creșteri ale costurilor operaționale și/sau a necesităților de investiții suplimentare

(I) întârzieri în proiectarea, implementarea și execuția lucrărilor

Costuri mai mari cu efecte negative asupra întregului bugetului, cu efect negativ asupra serviciului furnizat

(I) întârzierea execuției lucrărilor de reabilitare / modernizare a sistemului de termoficare de către statutul neclar al proprietăților afectate

Costuri operaționale mari și întârzieri ale lucrărilor operaționale cu efecte negative asupra serviciului furnizat

(I) Neconformarea la prevederile standardului de siguranță

Dacă respectarea standardelor de siguranță nu sunt îndeplinite pot apărea accidente serioase, rezultând probleme financiare, juridice și sociale

Forță majoră

(E) Impact negativ al clauzei de forță majoră, așa cum este definită de legislația aplicabilă în contractul PPP

■'"V


5. Analiza comparativă a soluțiilor

Cuprins

5.1    Introducere.............. 2

5.2    Descrierea metodelor.....................................................................................................2

5.2.1    Analiza SWOT..........................................................................................................2

5.2.2    Evaluarea riscurilor...................................................................................................3

5.3    Analiza soluțiilor...........................................................................................................6

5.3.1    Soluția 0 - RADET în prezent...................................................................................6

5.3.2    Soluția 1 - Management privat..................................................................................8

5.3.3    Soluția 2 - Operarea privată, folosind o SPC............................................................9

5.3.4    Soluția 3 - Concesiunea, folosind o SPC................................................................11

5.3.5    Soluția 4 - Concesiunea, prin privatizarea RADET................................................13

5.3.6    Soluția 5 - Privatizarea activității de generare........................................................15

5.4    Analiza comparativă....................................................................................................17

5.4.1    Analizele SWOT.....................................................................................................17

5.4.2    Evaluarea riscurilor.................................................................................................19

5.4.3    Concluzii ale analizei comparative..........................................................................25

5.1 Introducere

Odată ce au fost definite diferite soluții posibile de PPP (vezi capitolul 4), trebuie realizată o analiză comparativă pentru a le clasifica și pentru a propune “cea mai bună" soluție sau grup de soluții.

•    Prima etapă a analizei comparative rezultă în mod natural din cerințele Consiliului General al Municipiului București față de parteneriatul P-P. Așa cum s-a văzut în capitolul precedent (paragraf 4.2), Consiliul General al Municipiului București are un interes major în semnarea unui contract PPP. “Cea mai bună soluție” ar fi, înainte de toate, îndeplinirea majorității cerințelor exprimate de CGMB.

Analiza SWOT este instrumentul care permite verificarea efectivă a diferitelor avantaje și dezavantaje ale fiecărei soluții. Dar un criteriu de comparație, pentru a fi eficient și credibil, trebuie să folosească aceeași bază pentru fiecare soluție. în capitolul 5.2.1. este prezentată descrierea utilizării analizei SWOT ca un instrument de comparație.

•    A doua etapă constă în evaluarea riscurilor atașate fiecărei opțiuni. Cu cât riscul este mai mic, cu atât soluția este mai bună. Așadar, capitolul 5.2.2. prezintă modul în care riscul fiecărei soluții care a fost evaluat și alocat între Municipalitate și PP, și modul în care în fiecare situație au fost folosite rezultatele obținute. Instrumentul folosit în scopul de a avea o primă evaluare a soluțiilor, într-un mod independent este matricea de evaluare a riscului. Toate aspectele legate de procedura folosită sunt dezvoltate în capitolul 5.3. de mai jos.

•    A treia etapă a analizei consta, în cele din urmă, în comparația rezultatelor și ierarhizarea soluțiilor. Această evaluare finală este dezvoltată în capitolul 5.4.

5.2 Descrierea metodelor

5.2.1 Analiza SWOT

Toate opțiunile selectate, prezentate în capitolul 4 al acestui studiu, au fost alese pentru că răspund cerințelor Consiliului General al Municipiului București și sunt în conformitate cu prevederile legislației Românești în vigoare în acest moment.

O listă a diverselor caracteristici ale fiecărei soluții a fost pregătită și prezentată în capitolul 4 sub forma tabelelor cu analiza SWOT.

Analiza SWOT arată punctele forte și punctele slabe ale soluției, împreună cu oportunitățile și amenințările pe care soluția PPP aleasă pentru implementare le întâmpină. Punctele forte și punctele slabe reprezintă caracteristici interne ale soluțiilor, în timp ce oportunitățile și amenințările reprezintă. factorii de mediul extern care facilitează sau pun în pericol dezvoltarea viitoare a PPP.

Rolul analizei SWOT este de a identifica toți factorii care pot influența dezvoltarea viitoare a unei opțiuni specifice, pentru a evalua capacitatea de răspuns a fiecărei soluții și pentru a permite luarea măsurilor (contractuale, organizaționale, financiare etc.) necesare pentru acoperirea riscurilor.

Este important de accentuat că, în funcție de soluția analizată elementele analizei SWOT nu au aceeași pondere. De exemplu, Soluția 5 - Privatizarea activității de generare nu are același impact asupra cerințelor Consiliului General al Municipiului București ca și Soluția 3 -Concesiune prin intermediul unei SPC, chiar dacă o mulțime de caracteristici SWOT sunt similare. Apoi, o comparare directă a analizelor SWOT, adică privind numai lista caracteristicilor este irelevantă sau cel puțin incompletă.

Prin urmare, pentru a lua în considerare specificul soluțiilor, fiecare element al analizei SWOT trebuie să fie cuantificat. Notele au fost distribuite în conformitate cu capacitatea opțiunii evaluate de a răspunde sau nu intereselor Consiliului General al Municipiului București și în conformitate cu importanța lor.

Tabelul 5.1. de mai jos este un exemplu de evaluare a ponderii caracteristicilor SWOT.

Tabel 5.1. Exemplu de evaluare a ponderii caracteristicilor SWOT

Soluția 3

Soluția 5

Puncte

forte

Soluții inovatoare, aduse de PP, pentru a motiva clientul să plătească facturile

Capacitatea deplină a PP de a o dezvolta, efect deplin Pondere: 3

Capacitatea deplină a PP de a o dezvolta, efect foarte limitat Pondere: 0,5

în acest exemplu, Soluția 3 - Concesiunea prin intermediul unei SPC, PP are capacitate deplină de a dezvolta soluții inovatoare, capabile să ofere clienților stimulente pentru a plăti factura la căldură. Primește o notă bună.

Cu privire la Soluția 5 - Privatizarea activității de generare, acest criteriu reprezintă de asemenea un punct pozitiv, dar PP (Partenerul Privat) are capacitatea să o realizeze numai pentru un număr mic de clienți alimentați cu căldură din rețeaua de distribuție a centralelor termice. în acest caz, nota este inferioară celei de la Soluția 3, descriind nu numai capacitatea PP dar și eficiența soluției pentru Consiliul General al Municipiului București.

Punctele forte și oportunitățile pot fi interpretate ca și caracteristici pozitive care definesc o soluție, iar punctele slabe și amenințările au impact negativ asupra soluției.

Din acest motiv, după ce toate elementele analizei SWOT sunt cântărite, se realizează suma punctajului realizat de punctele forte și de oportunități și se face diferența dintre aceasta și sumă cu ajutorul punctajului realizat de punctele slabe și de amenir

Cu ajutorul instrumentului de analiză SWOT, se obține o e^lubj-e'ca'rititalivăV’entru toate soluțiile, rezultate care se pot compara între ele.

5.2.2 Evaluarea riscurilor

Interesul principal al Consiliului General al Municipiului BucuT^srti'egtg^ăă^Sbțină un ridicat al calității serviciilor, la cel mai mic preț pe care și-l pot permîTSriRJfiSLimatorii. Calitâ serviciilor depinde de parametrii sau indicatorii care sunt listați în marea lor majoritate în Capitolul 3 al acestui studiu.

Acești indicatori au fost folosiți ca și criteriu pentru a evalua influența negativă a riscurilor identificate, listate în paragraful 4.4. în acest scop a fost creată o matrice care include pe ordonată lista riscurilor, iar pe abscisă lista indicatorilor. Mai departe, a fost evaluată

influența negativă a fiecărui risc asupra fiecărui indicator, folosind o scară cu 5 nivele, așa cum se arată în tabelul 5.2. mai jos.

Tabel 5.2. Impactul riscurilor asupra criteriilor SQ

Impact

Descriere

Valoare

Factor de scală

Total

Impact total asupra criteriilor

5

1

Puternic

0 mare parte a criteriilor sunt afectate

4

0.8

Mediu

Majoritatea componentelor criteriilor sunt afectate

3

0.6

Slab

Unele părți ale criteriilor sunt afectate

2

0.2

Neglijabil

Efect mic, dar prezent, asupra criteriilor

1

0.05

O dată ce matricea a fost completată pentru fiecare soluție, pentru a evalua riscurile pentru fiecare opțiune, a fost dezvoltată o matrice a riscurilor considerând Probabilitatea unui eveniment la fel ca și Semnificația lui. Definițiile considerate sunt prezentate în tabelele 5.3. și 5.4. de mai jos.

Table 5.3. Definirea și modelul probabilității

Probabilitate

Scenariu

Valoare

Factor de scală

Evidentă

Se va întâmpla!

5

20

De așteptat

Cel puțin o șansă să apară

4

15

Predictibilă

Se poate întâmpla destul de des

3

9

Ocazională

Se poate întâmpla

2

5

Minoră

Nu este așteptat să apară

1

1

Pentru fiecare opțiune, a fost evaluată probabilitatea fiecărui risc. Cu cât probabilitatea unui risc de a apărea este mai mică, cu atât mai bine, rezultând într-o notă mai mică. Pe de altă parte, când șansa apariției riscului este foarte mare, nota va fi mare de asemenea. Bazându-se pe aceste presupuneri, probabilitatea apariției fiecărui risc este evaluată, pentru a permite o bună apreciere a impactului riscului.

Tabel 5.4. Definirea semnificației și model

Importanță

Descriere

Impact asupra calității finale a serviciilor

Factor de scală

Severă

întrebări serioase cu privire la continuarea afacerii

0,5...1

500

Semnificativă

Reducere semnificativă a calității serviciului

0,2.. .0,5

100

Moderată

Efect redus asupra calității serviciului

0,1...0,2

10

Minoră

Efect neînsemnat asupra calității serviciului

0,01...0,1

3

Neglijabilă

Aproape nici un efect asupra calității serviciului

Mai mic decât 0,01

1

în același fel, pentru fiecare opțiune, este evaluat impactul negativ sau semnificația riscurilor asupra calității serviciului. în final, fiecare risc este cântărit în conformitate cu marimea impactului lui.

Odată ce probabilitatea și importanța riscurilor sunt evaluate, următorul instrument de analiză (Matricea de evaluare a riscurilor) trebuie să fie folosit pentru evaluarea în ansamblu a riscurilor cu privire la dezvoltarea în viitor a soluțiilor, folosind definițiile și modelele de mai sus.

Sever

Semnificativ

Moderat

Minor

Neglijabil


Probabilitate

Nedorit

(>100)

Acceptabil

(20... 100)

In

Neglijabil

(<20)



După stabilirea naturii și probabilității impactului, este realizată o^partiție a riscdrilbrintre PP și Consiliul General al Municipiului București, în funcție de capacitatea fiecăruia de a le gestiona.

Procedura de evaluare a riscurilor permite identificarea și clasificarea riscurilor, în conformitate cu influența potențială asupra calității Serviciului Public. Este permisă de asemenea distribuția lor între parteneri. Din moment ce unul dintre obiectivele PPP este transferul de la Consiliul General al Municipiului București la partenerul privat (printr-un

contract) a tuturor responsabilităților și riscurilor aferente care de obicei pot fi înfruntate mai bine de acesta din urmă, în conformitate cu experiența și capacitatea lui.

Toate rezultatele sunt prezentate în Anexa 5.1, 5.2 și 5.3.

5.3 Analiza soluțiilor

5.3.1 Soluția 0 - RADET în prezent

Figura 5.1. Rezultatele analizei SWOT pentru SO - RADET în prezent

Figura 5.1. de mai sus arată rezultatele analizei SWOT, pentru situația prezentă a RADET așa cum a fost descrisă anterior în IRP. De asemenea s-a considerat că nici unul din factorii negativi listați în Capitolul 2 din prezentul Raport de Recomandări nu a fost încă eliminat. Graficul evidențiază nivelul ridicat al punctelor slabe și amenințărilor în comparație cu punctele forte și cu oportunitățile, acestea din urmă fiind chiar foarte mici. Motivele principale pentru obținerea acestor rezultate sunt, pe de o parte, lipsa de independență în management a operatorului sistemului de termoficare și pe de altă parte, lipsa capacității Consiliului General al Municipiului București de a coordona activitatea sistemului de termoficare.

Figura 5.2. arată repartiția riscurilor pe categorii dar și partea de riscuri care trebuie preluată de Consiliul General al Municipiului București.


Figura 5.2. Repartiția riscurilor pe categorii pentru SD- RADET în prezent

Principalele categorii de riscuri sunt cele operaționale și de piață, urmate îndeaproape de riscurile de investiție. Aici, datorită absenței unui contract între RADET și Consiliul General al Municipiului București, RADET suportă o parte importantă a riscului de investiție ceea ce nu ar trebui să se întâmple în mod normal. Din totalul riscurilor, Consiliul General al Municipiului București suportă 40% din riscurile totale ale soluției (tabelul 5.6.), ceea ce nu corespunde cu responsabilitățile sale reale, ca proprietar al bunurilor publice și în absența unui contract de delegare a serviciilor publice.

Tabel 5.6. Sumar al riscurilor soluției S0 - RADET în prezent

Sumar al riscurilor

- Soluția 0 «

Categoria

Total

Municipalitate

RADET

1. Riscuri de piață

136

41%

20

18%

117

54.0%

2. Riscuri sociale

25

8%

19

17%

7

3.1%

3. Riscuri contractuale

34

10%

20

19%

13

6.3%

4. Riscuri de investiție

52

16%

33

30%

20

9.2%

5. Riscuri operaționale

81

25%

16

15%

59

27.3%

6. Forță majoră

1

0%

1

1%

0

0.1%

Total

330

100%

108

100%

216

100.0%

Această soluție prezintă un nivel redus de risc pentru Consiliul General al Municipiului


București, dar analiza SWOT arată că această ea nu îndepline Consiliului General al Municipiului București.

5.3.2 Soluția 1 - Management privat

Figura 5.3. Rezultatele analizei SWOT pentru S1 - Management privat

Analiza SWOT pentru această soluție, arată că elementele “negative” au încă o pondere mai mare decât cele pozitive. Chiar dacă implementarea acestei soluții poate conduce la o situație mai bună în ansamblu decât cea a RADET în prezent, multe efecte negative rămân nerezolvate. Principalele elemente negative constau în faptul că PP nu are responsabilități și obligații investiționale iar contractul este în vigoare pentru o scurtă perioadă de timp.

Tabelul 5.7. arată că riscurile totale ale soluției sunt mai mici decât cele din situația prezentă, dar sunt gestionate într-o pondere mai mare de către Consiliul General al Municipiului București. Diferența vine din faptul că în prezent, datorită lipsei contractului operațional între RADET și Consiliul General al Municipiului București, RADET trebuie să acopere unele dintre investițiile necesare. De fapt, în Soluția 1 - Management privat, Consiliul General al Municipiului București suportă mai mult de jumătate din riscuri.

Tabel 5.7. Sumar al riscurilor-soluției S1 - Partener privat în comparație cu SO - RADET în prezent

Sumar

al riscurilor - Soluția 1

Sumar al riscurilor - Soluția 0

Categorie

Total

Municipalitate

PP

Total

Mun

cipalitate

1. Riscuri de piață

75

31%

42

29%

32

34%

136

41%

20

18%

2. Riscuri sociale

21

9%

16

11%

5

5%

25

8%

19

17%

3. Riscuri contractuale

42

18%

33

23%

9

10%

34

10%

20

19%

4. Riscuri investiționale

41

17%

41

29%

0

0%

52

16%

33

30%

5. Riscuri operaționale

59

25%

12

8%

48

51%

81

25%

16

15%

6. Forță majoră

1

0%

1

1%

0

0%

1

0%

1

1%

Total

239

100%

145

100%

94

100%

330

100%

108

100%

Privitor la această soluție, chiar dacă nu reduce riscul Consiliului General al Municipiului București, ci din contră, prezintă avantajul de a avea un cadru juridic solid cu o repartiție clară a riscurilor. Această soluție poate fi văzută ca primul stadiu al implementării soluției PPP, constând în principal în transferul unor responsabilități ale Consiliului General al Municipiului București unui manager calificat (persoană fizică sau companie specializată). Provocarea acestei soluții constă în realizarea celor mai bune clauze contractuale, capabile să motiveze managerul privat să-și desfășoare activitatea în modul cel mai adecvat.

Figura 5.4. Repartiția riscurilor pe categorii pentru S1 - Management privat

Totuși, soluția nu îndeplinește una din cele mai importante cerințe ale Consiliului General al Municipiului București: să atragă și să răspundă integral de aspectele investiționale. Pe de altă parte, are avantajul de a permite o implementare rapidă, de a facilita o evaluare preliminară a performanțelor PP și de a folosi contractul de administrare semnat anterior, în condiții mai puțin dificile, între RADET și Consiliul General al Municipiului București. Acestea sunt realizări importante care pot obținute prin implementarea unei astfel de soluții și constau într-o îmbunătățire semnificativă a statutului RADET în comparație cu situația din prezent.

în acest punct, trebuie reamintit faptul că implementarea este condiționată de modificarea cadrului legal care în prezent nu permite implicarea unei companii PP în managementul unei regii autonome.

5.3.3 Soluția 2 - Operarea privată, folosind o SPC

Figura 5.8. Rezultatele analize SWOT pentru S2 - Operarea privată folosind o SPC

Soluția 2 prezintă mai multe puncte forte decât prima soluție, având însă câteva puncte slabe. Aceste puncte slabe provin în special din faptul că experiența pozitivă existentă în prezent în RADET nu poate fi folosită în continuare de PP, care poate decide să aducă propria echipă de specialiști pentru operarea sistemului de termoficare și din faptul că proprietatea transferată către SPC nu este înregistrată cu strictețe în documente. într-o perspectivă pe termen mediu / lung, operatorul privat al RADET are bune “oportunități” de dezvoltare.

Tabel 5.8. Sumar al riscurilor pentru S2 - Operarea privată folosind o SPC în comparație cu S0 - RADET în prezent _

Sumar al riscurilor - Soluția 2

Sumar al riscurilor -Soluția 0

Categorie

Total

Municipalitate

PP

Total

Municipalitate

1. Riscuri de piață

104

40%

32

28%

72

49%

136

41%

20

18%

2. Riscuri sociale

11

4%

7

6%

5

3%

25

8%

19

17%

3. Riscuri contractuale

55

21%

22

19%

33

23%

34

10%

20

19%

4. Riscuri investiționale

40

16%

40

35%

0

0%

52

16%

33

30%

5. Riscuri operaționale

49

19%

12

11%

37

25%

81

25%

16

15%

6. Forță majoră

1

0%

1

1%

0

0%

1

0%

1

1%

Total

260

100%

114

100%

146

100%

330

100%

108

100%

în tabelul 5.8. de mai sus este prezentat sumarul riscurilor pentru situația prezentă a RADET și pentru Soluția 2 - Operarea privată folosind o SPC.

în primul rând, rezultatele arată că Soluția 2- Operarea privată este mai puțin riscantă decât situația RADET în prezent. Acest nivel al riscurilor este mai mic, în principal datorită riscurilor operaționale care au scăzut considerabil, prezentând o reducere de 60% comparativ cu situația prezentă a operatorului sistemului de termoficare (S0 - RADET în prezent).

Privitor la riscurile suportate de Consiliul General al Municipiului București, acestea sunt mai mari în Soluția 2 - Operarea privată folosind o SPC decât în situația prezentă a RADET. Aceasta se datorează faptului că responsabilitățile autorităților locale sunt mai mari, acestea începând să-și asume rolul firesc pe care-l au în domeniul serviciilor de termoficare.

Soluția 2 - Operarea privată folosind o SPC are o structură mult mai complexă în comparație cu Soluțial - Management privat și reprezintă un progres semnificativ în comparația cu situația existentă. Concret, este vorba despre un contract pe termen lung care să includă prevederi specifice și clare în legătură cu strategia de ieșire, responsabilitățile de operare, transferul bunurilor, calcularea tarifului etc. trebuie să intre în vigoare o dată cu implementarea soluției.

Dar aceste aspecte fac implementarea celei de-a doua soluții mult mai dificilă datorită precondițiilor care trebuie să fie create înainte ca aplicarea ei să fie posibilă. Comparativ cu soluția precedentă, care poate fi implementată fără modificări majore ale situației existente a RADET, operarea privată a sistemului de termoficare folosind o SPC necesită transformarea regiei autonome într-o societate comercială, proprietățile private corect evaluate ale Municipalității fiind folosite în participația în noua companie etc. De asemenea, contractul mult mai complex care trebuie semnat în acest caz necesită mai mult timp pentru pregătirea termenilor de referință, pentru evaluarea ofertelor și pentru emiterea unor clauze satisfăcătoare pentru părțile implicate.

Totuși, toate aceste aspecte îndeplinesc mai bine decât Soluția 1 - Management privat ) necesitățile Municipalității pentru transferul celor mai multe responsabilități de management partenerului privat. Singura obligație care totuși rămâne autorității locale este aceea de a

finanța investițiile necesare.

în figura 5.9. poate fi văzută comparația între alocarea riscurilor între Soluția 2 - Operarea privată folosind o SPC și situația prezentă a sistemului de termoficare.


Figura 5.9. Repartiția riscurilor pe categorii pentru S2 - Operi




5.3.4 Soluția 3 - Concesiunea, folosind o SPC

Figura 5.10. Rezultatele analizei SWOT pentru S3 - Concesiunea folosind o SPC

în legătură cu rezultatele analizei SWOT, această soluție este mai bună decât primele două, având un nivel mai înalt de “puncte forte" și “oportunități" și un nivel mai mic de “puncte slabe”. Principalele justificări ce stau la baza acestui rezultat constau în următoarele puncte pozitive: PP este implicat în afacerea sistemului de termoficare, pe termen lung, cu responsabilități foarte mari și cel mai important, având obligația să realizeze investițiile necesare.

Contractul de concesiune, caracteristic pentru această soluție, are rolul de a scădea dramatic riscurile suportate de Municipalitate. în figura 5.11. de mai jos, este prezentată repartiția riscurilor între parteneri.

Figura 5.11. Repartiția riscurilor pe categorii pentru S3 - Concesiunea, folosind o SPC

Pentru a aloca riscurile legate de cea de-a treia soluție, s-a considerat că acționarul majoritar a noii SPC este partenerul privat. în conformitate cu această presupunere, partenerul privat trebuie să preia în principal riscul contractual și numai o parte mică a riscurilor operaționale și de piață. Aceste 3 riscuri sunt legate direct de acordul de concesiune semnat cu operatorul. De fapt, această repartiție a riscurilor depinde în mare măsură de participarea cu acțiuni în noua companie (SPC).

Table 5.9. Sumar al riscurilor pentru S3 - Concesiunea folosind o SPC comparativ cu SO -RADET în prezent

Sumar al riscurilor - Soluția 3

Sumar al riscurilor -Soluția 0

Categorie

Total

Mun

cipalitate

PP

Total

Municipalitate

1. Riscuri de piață

81

39.4%

11

19.2%

70

47.5%

136

41%

20

18%

2. Riscuri sociale

8

3.8%

3

4.5%

5

3.5%

25

8%

19

17%

3. Riscuri contractuale

62

30.3%

40

68.4%

22

15.0%

34

10%

20

19%

4. Riscuri investiționale

23

11.1%

0

0.0%

23

15.6%

52

16%

33

30%

5. Riscuri operaționale

31

14.9%

4

7.5%

26

17.9%

81

25%

16

15%

6. Forță majoră

1

0.5%

0

0.3%

1

0.5%

1

0%

1

1%

Total

206

100.0%

59

100.0%

147

100.0%

330

100%

108

100%

Soluția 3 - Concesiunea folosind o SPC pare să fie mult mai bine adaptată obiectivelor Municipalității. Această opțiune corespunde dorinței partenerului public de a abandona rolul de furnizor de fonduri pentru îmbunătățirea stării tehnice a sistemului de termoficare. Noua SPC, fără obligații, având un nou nume (care poate include un nume recunoscut - dacă contractul este câștigat de o companie cunoscută companie din domeniul termoficării) poate fi foarte interesant pentru bănci și IFI. Mai mult, și nu lipsit de importanță, noua SPC poate crește gradul de încredere al clienților, ducând astfel la un nivel mai bun de plată a facturilor și la un nivel scăzut al debranșărilor.

5.3.5 Soluția 4 - Concesiunea, prin privatizarea RADET

Soluția 4 este considerată un pas înainte în privința transferului de proprietate. Contractul de concesiune pentru operarea rețelei de termoficare va fi preluat de partenerul privat care are o participație majoră în RADET. Implicarea PP în managementul noii societăți comerciale este total, datorită faptului că deține toate bunurile definite anterior ca proprietate privată a Municipalității, inclusiv centralele termice.

Această soluție trebuie să fie foarte atent analizată, nivelul riscurilor fiind cel mai mare dintre toate opțiunilor considerate. De fapt, prin privatizare, partenerul public va avea o strategie de ieșire foarte dificilă, dar în același timp este cea mai atractivă opțiune pentru Municipalitate

Figura 5.12. Rezultatele analizei SWOT pentru S4 - Concesiunea, prin privatizarea RADET

în conformitate cu analiza SWOT, caracteristicile interne sau externe pozitive sunt, respectiv, mari față de caracteristicile interne sau externe negative așa cum este prezentat în graficul 5.12. de mai sus. Principala diferență în comparație cu Soluția 3 vine din faptul că în acest caz, strategia de ieșire din contractul de parteneriat este foarte dificilă.

în graficul următor, este prezentată repartiția riscurilor pentru Soluția 4 în comparație cu situația din prezent (So).

Figura 5.13. Repartiția riscurilor pe categorii pentru S4 - Concesiunea - prin privatizarea '    RADET

Similar Soluției 3, principalul risc este legat de contractul de concesiune. Dar riscul Municipalității cu privire la investiție este mai mare deoarece implicarea partenerilor în alocarea resurselor de finanțare va trebui negociată.

Tabel 5,10. Sumar al riscurilor pentru S4 - Concesiunea prin Privatizarea RADET comparativ cu SO - RADET în prezent

Sumar al riscurilor - Soluția 4

Sumar al riscurilor -Soluția 0

Categorie

Total

Municipalitate

PP

Total

Municipalitate

1. Riscuri de piață

74

24.3%

10

9.4%

83

38.2%

136

41%

20

18%

2. Riscuri sociale

9

2.9%

3

3.2%

5

2.4%

25

8%

19

17%

3. Riscuri contractuale

115

38.1%

79

76.2%

36

16.7%

34

10%

20

19%

4. Riscuri investiționale

45

14.8%

9

8.6%

36

16.3%

52

16%

33

30%

5. Riscuri operaționale

59

19.6%

3

2.5%

57

25 9%

81

25%

16

15%

6. Forță majoră

1

0.3%

0

0.1%

1

0.4%

1

0%

1

1%

Total

302

100.0%

104

100.D%

218

100.0%

330

100%

108

100%

5.3.6 Soluția 5 - Privatizarea activității de generare

Soluția 5 a fost considerată ca un mix între Soluția 0 - RADET în prezent și o privatizare parțială a proprietăților private deținute de Municipalitate. Pentru a limita riscul de expunere al partenerului public, numai centralele termice au fost propuse pentru externalizare prin procedura de vânzare, considerând nivelul ridicat de interes al partenerilor privați pentru acest tip de activitate.

Pe de o parte, vânzarea centralelor termice reprezintă „un punct tare” și oferă mai multe „oportunități", în comparație cu situația din prezent. Dar pe de altă parte, nu compensează “punctele slabe” și „amenințările” situației actuale a RADET. De fapt, “punctele slabe” sunt mai mari în această soluție, în principal datorită riscului generat de lipsa soluțiilor de ieșire. Figura 5.14. de mai jos prezintă rezultatul analizei SWOT pentru Soluția 5 - Privatizarea activității de generare.

Nivelul riscurilor este mai mare pentru Municipalitate decât în situația prezentă, iar rezultatul riscurilor contractuale și soluția în întregul ei nu oferă beneficii semnificative pe termen lung.

Profitul partenerului public poate fi important ca venituri din vânzarea bunurilor dar în același fel ca și în cazul soluției precedente, absența unei strategii de ieșire poate pune îri pericol eficiența ei.

Tabel 5.10. Sumar al riscurilor pentru S5 - Privatizarea activității de generare comparativ cu S0 - RADET în prezent

Sumar al riscurilor - Soluția 5

Sumar al riscurilor -Soluția 0

Category

Total

Municipalitate

PP

Total

Municipalitate

1. Riscuri de piață

141

42%

24

20%

4

11%

136

41%

20

18%

2. Riscuri sociale

16

5%

9

7%

1

3%

25

8%

19

17%

3. Riscuri contractuale

67

20%

51

42%

15

45%

34

10%

20

19%

4. Riscuri investiționale

47

14%

29

24%

1

4%

52

16%

33

30%

5. Riscuri operaționale

62

19%

8

7%

13

37%

81

25%

16

15%

6. Forță majoră

1

0%

1

1%

0

0%

1

0%

1

1%

Total

335

100%

123

100%

34

100%

330

100%

108

100%

De aceea, aspectul critic în cadrul acestui acord PPP costă în calitatea contractului între deținătorul bunurilor (Consiliul General al Municipiului București) și operatorul privat. O parte importantă a acestor contracte constă în precizarea atentă a obligațiilor ambelor părți și prevederea unei strategii de ieșire eficiente și o compensare consistentă pentru Municipalitate în cazul în care viitorul operator/deținător al centralelor termice nu respectă condițiile negociate (în același timp asigurând alternative pentru furnizarea de energie termică clienților racordați la centralele termice).

Figura 5.13. Repartiția riscurilor pe categorii pentru S5 - Privatizarea activității de generare

5.4 Analiza comparativă

Odată ce analizele individuale au fost finalizate, poate fi realizată o situație comparativă cu scopul de a compara rezultatele SWOT și cele ale evaluării riscurilor.

5.4.1 Analizele SWOT

Două moduri de abordare au fost alese pentru analiza comparativă a rezultatelor SWOT.

Primul constă în analiza opțiunilor pe categorii. Rezultatele sunt prezentate în figura 5.15. de mai jos.

Conform rezultatelor cumulate în acest grafic, Soluția 3 - Concesiunea folosind o nouă SPC și Soluția 4 - Concesiunea prin privatizarea RADET au cele mai bune rezultate în termeni de “puncte tari”, urmate fiind de Soluția 2 - Operarea privată.

Soluția 4 prezintă, împreună cu Soluția 5 - Privatizarea activității de generare, cel mai mare număr de “puncte slabe”. Acest lucru rezultă din faptul că, așa cum s-a menționat înainte, soluțiile de ieșire din contract sunt foarte dificile.

Profilul oportunităților este același ca și pentru “puncte tari". Mai mult, RADET în prezent, dar și soluția 5 prezintă vulnerabilitate față de “amenințări”, în timp ce Soluțiile 3 și 4 prezintă gradele de vulnerabilitate cele mai scăzute.


Figura 5.15. Analiza comparativă SWOT pe categorii

Cel de-al doilea mod de abordare constă în reprezentarea grafică a ponderilor factorilor interni (S & W) față de factorii externi (O & T).

Figura 5.16. de mai jos prezintă rezultatul acestui mod de abordare. Se poate observa că numai 3 soluții, și anume Soluțiile 2,3 și 4 au mai multe aspecte pozitive (S & O) decât

negative (W & T), Soluția 3 - Concesiunea folosind o SPC Soluțiile 3 & 4 au performanțe aproape similare din punct externi.



Analiza SWOT - Factorii interni vs factorii externi

30 Extern

-20



Soluția 0


5 ■

A Soluția 1

■20


20


_ , ..    .    + Soluția 3

Soluția 4 Soluția 2

Intern


40


60


Figura 5.16. Analiza comparativă SWOT - Factori interni vs factori externi

Privitor la această analiză comparativă, 4 grupuri de soluții trebuie considerate:

-    primul și cel mai bun, este Soluția 3 - Concesiunea folosind o SPC, având cele mai bune rezultate;

-    al doilea grup include Soluția 2 - Operarea privată folosind o SPC și Soluția 4 -Concesiunea prin privatizarea RADET. Aceste 2 opțiuni prezintă de asemenea rezultate bune, un avantaj având Soluția 4;

-    al treilea grup este compus numai din Soluția 1 - Managementul privat;

-    în final, ultimul grup este compus din RADET în prezent și Soluția 5 - Privatizarea activității de generare, fiind opțiunea care are cele mai slabe rezultate.

în lumina acestor analize, Soluția 3 - Concesiunea folosind o SPC este opțiunea care răspunde cel mai bine cerințelor Municipalității. Privitor la Soluția 2 - Operarea privată folosind o SPC și Soluția 4 - Concesiunea prin privatizarea RADET, analiza SWOT nu este suficientă pentru a permite distincția lor, ambele opțiuni având avantaje și dezavantaje.

5.4.2 Evaluarea riscurilor

Pentru a compara soluțiile propuse din punct de vedere al riscurilor aferente, mai multe aspecte au fost luate în considerare. Consultantul a efectuat cu atenție următoarele analize:

a)    compararea soluțiilor pe categorii de riscuri;

b)    repartiția riscurilor între parteneri (Municipalitate, partener privat și RADET acolo unde este cazul);

c)    nivelul total al riscurilor și riscurile care vor fi preluate de Municipalitate.

Acest mod de abordare permite evaluarea punctelor forte și a punctelor slabe a diferitelor soluții, pornind de la riscuri.


Figura 5.17. Repartiția riscurilor pentru fiecare categorie

Figura 5.17. de mai sus prezintă repartiția riscurilor pe fiecare categorie, pentru toate soluțiile considerate. Cea mai semnificativă informație se referă la riscurile contractuale și la riscurile de piață. De fapt, privitor la riscurile contractuale, se poate observa că Soluția 4 -Concesiunea prin privatizarea RADET prezintă un risc mult mai mare decât toate celelalte opțiuni. în același mod, privitor la riscurile de piață, situația prezentă a RADET și Soluția 5 -Privatizarea activității de generare sunt cele mai riscante soluții.

Pentru celelalte categorii de riscuri, repartiția între diferite opțiuni este mult mai omogenă. Totuși, se poate observa că Soluția 4 prezintă de asemenea cea mai mare vulnerabilitate în privința riscului de piață.

b) Repartizarea riscurilor între parteneri

Principalul obiectiv al contractului de PPP este de a obține cea mai bună repartizare a riscurilor între Municipalitate și PP, în funcție de capacitățile fiecăruia dintre parteneri de a face față acestora.


i) Riscuri de piață

Riscurile de piață sunt în principal legate de factori exte( influența, dar poate acționa pentru a preveni.


După cum se vede în Figura 5.18. de mai jos, Soluția 1 are nivelul de risc global cel mai scăzut, însă soluțiile 3 și 4 prezintă un risc minim din punct de vedere al Municipalității.

Riscuri de piață


Figura 5.18. Nivelul și repartizarea riscurilor de piață

De fapt în aceste două soluții PP este foarte puternic implicat în afacere din punct de vedere al responsabilității investiționale.

Soluția 0 - RADET astazi și Soluția 5 - Privatizare generală sunt foarte expuse la riscuri datorită lipsei unui contract între Municipalitate și RADET, din care rezultă o repartizare neclară a riscurilor.

ii) Riscuri sociale

Riscuri sociale

50


□ RADET ■ PP

S Municipalitate

Soluția    Soluția    Soluția    Soluția    Soluția    Soluția

0    1    2    3    4    5

Figure 5.19. Nivelul și repartiția riscurilor sociale

Conform rezultatelor evaluării riscurilor, riscurile sociale - care depind de calitatea serviciului furnizat și de impactul său financiar asupra afacerii sau veniturilor - au un efect mai mic în cazul soluțiilor 3 și 4.

Riscurile sociale acoperă două aspecte:

-    reacția angajaților cu privire la strategia de disponibilizare a PP;

-    reacția clienților la intenția Municipalității de a realiza un PPP pentru operarea SCIU.

Nivelul ridicat al riscului în Soluția 0 - Radet în prezent, constă în principal în lipsa satisfacției clienților cu privire la performanțele RADET în alimentarea cu energie termică. Cel de-al doilea aspect este bine acoperit în condițiile actuale deoarece compensațiile care însoțesc reducerea de personal sunt acoperite de la bugetul central

iii) Riscuri contractuale

Riscuri contractuale


Figura 5.20. Nivelul și repartizarea riscurilor contractuale

Riscurile contractuale apar datorită dificultăților pe care le întâmpină partenerii în cazul anulării unui contract, neîndeplinirii clauzelor contractuale etc.

Cu cât contractul este mai complex, cu atât riscurile sunt mai mari. Figura 5.20. arată că Soluția 1 - Management privat, are cel mai scăzut risc general, însă Soluția 2 prezintă, din punctul de vedere al Municipalității riscurile cele mai scăzute.

Soluția 0 - RADET în prezent prezintă un nivel al riscului scăzut, dar aceasta se datorează lipsei contractului dintre Municipalitate și RADET.

Soluția 4, datorită unei strategii foarte dificile de ieșire de risc.

iv) Riscuri investitionale

Se referă la potențialul operatorului de a evalua nevoile scopul de a îmbunătăți calitatea serviciului. S-a luat în c< în Figura 5.21. de mai jos se vede faptul că Soluția 3 - Concesiune utilizând o nouă SPC are cele mai bune rezultate. Pe de-o parte ea are cel mai scăzut nivel al riscurilor și pe de alta toate riscurile sunt ale PP.


Ca și în cazul riscurilor de piață, Soluția - 0 este cea mai vulnerabilă.

Acest grafic prezintă clar implicarea investițională pentru fiecare tip de contracte, Municipalitatea deținând în totalitate responsabilitatea în cazul soluțiilor 1 și 2, în timp ce transferul total al responsabilității investiționale pe termen lung către PP se realizează în Soluția 3 - Concesiune utilizând o noua SPC.

Riscuri investiționale

75


2

O

(0


□ RADET ■ PP

s Municipalitate

Figura 5.21. Nivelul și repartiția riscurilor investiționale

v) Riscuri operaționale


Figura 5.22. Nivelul și responsabilitățile riscurilor operaționale

Riscurile operaționale sunt în cele mai multe soluții transferate de la Municipalitate la PP, fiind unul dintre cele mai importante obiective ale acestui contract Public-Privat.

în toate soluțiile, o mare parte a riscurilor operaționale revine PP, cel mai bun transfer al acestora fiind în cadrul Soluției 4 - Concesiune prin privatizarea RADET, îndeaproape urmat de Soluția 3 - Concesiune utilizând o nouă SPC, Totuși Soluția 3 are riscuri mai reduse din punctul de vedere al PP.

c) Nivelul total al riscurilor și riscurile gestionate de PMB

Interesul Municipalității față de contractul de parteneriat Public-Privat rezultă din deținerea a câtor mai puține responsabilități cu privire la gestionarea operării SCIU și mai precis din delegarea celor legate de partea investițională. Deci, pe lângă repartizarea riscurilor, trebuie verificat și nivelul total al riscurilor.


□ Municipalitate    □ PP    □ RADET

Figura 5.23. Nivelul total al riscurilor și cel al riscurilor Municipalității

Figura 5.23. de mai sus evidențiază faptul că Soluția 4 are cel mai ridicat nivel al riscurilor, în timp ce, datorită bunei repartizări a riscurilor, Soluția 3 - Concesiune utilizând o nouă SPC are cele mai bune rezultate pentru Municipalitate, având cea mai echilibrată repartizare a responsabilităților pentru ambii parteneri.

în același timp Soluția 4 are de asemenea rezultate bune în termeni de repartizare a responsabilității și prezintă un nivel al riscurilor rezonabil pentru Municipalitate.

Este important de considerat totalul riscurilor suportate de către PP. De fapt, chiar dacă o soluție reprezintă o opțiune bună pentru Municipalitate, dar PP trebuie să facă față unui nivel al riscurilor foarte mare, va fi foarte greu de găsit un partener șijassgt lucru poate pune în pericol implementarea soluției. Această observație se

puțin la Soluția 3.


Figura 5.24. Repartiția riscurilor între parteneri

5.4.3 Concluzii ale analizei comparative

Obiectivul acestui studiu este acela de a găsi cea mai bună soluție de PPP, și anume cea care răspunde cel mai bine cerințelor Municipalității, prezentând cel mai scăzut nivel al riscurilor și cea mai bună alocare a acestora între parteneri. Cu alte cuvinte, cea mai bună soluție trebuie să aibă cea mai mare notă în urma analizei SWOT și cel mai mic nivel al riscurilor.

Graficul 5.25. de mai jos grupează toate rezultatele obținute din analizele SWOT și evaluările riscurilor, în scopul de a obține un rezultat general al analizei.

în acest grafic este reprezentat locul în care soluția “perfectă” ar trebui să se plaseze, precum și poziția celei mai slabe soluții posibile.

SWOT / Compararea riscurilor


La nivelul soluțiilor, operarea privată (Soluția 2) și Concesiunea utilizând o nouă SPC (Soluția 3) au cele mai bune poziționări.

Implementarea concesiunii prin privatizarea RADET (Soluția 4), deși prezintă rezultate bune ale analizei SWOT are un nivel al riscurilor foarte mare.

RADET în prezent (Soluția 0) și Soluția 5 - Privatizarea generării sunt cele mai slabe, cu rezultate nefavorabile la analizele SWOT și cu riscuri relativ ridicate. Totuși, trebuie reamintit că Soluția 5 trebuie privită ca o soluție complementară sau ca o fază preliminară a implementării a unui PPP pentru activitățile globale ale SCIU.

Graficul 5.26. de mai jos permite comparația soluțiilor din punctul de vedere al rezultatelor analizelor SWOT și al riscurilor ce trebuie gestionate de către Municipalitate.

Principalele rezultate ale graficului 5.26. privesc Soluția 4. De fapt, chiar dacă nu prezintă rezultate bune la nivel de soluție, Soluția 4 devine eligibilă din punctul de vedere al Municipalității, PP trebuind să gestioneze un nivel al riscurilor foarte mare.

în concluzie, toate aceste analize confirmă faptul că Soluția 3 - Concesiune utilizând o nouă SPC este cea mai bună soluție. De fapt, această soluție răspunde în mod satisfăcător cerințelor Municipalității. O mare parte a riscurilor este transferată de la Municipalitate partenerului privat, fără a fi însă excesivă pentru acesta.

Soluția 4 - Concesiune prin privatizarea RADET prezintă rezultat^awp-ela^cu un nivel al riscurilor mai ridicat. Aceste riscuri se datorează, în principal, fapbtt^Qt^rni^eiWsfit o strategie de ieșire din relația contractuală (după vânzarea CT) sau existjr flr^fSarteTfîwlk Soluția 4 prezintă de asemenea un nivel al riscurilor ridicat din punctual le v/



iie .recomandări, a soluffifc

Deci, dacă se alege această opțiune și PP este pregătit să-și asume riscurile, redactarea contractului va trebui făcută cu maximă atenție.

SWOT / Compararea riscurilor Municipalității

701 6CH 501 40 J SWOT 30 j

20 j

ioJ °

-10J -20 J

-301 -40 J

0 60 120

Risurile Municipalității

Figura 5.26. Comparația SWOT/Riscuri la nivelul Municipalității

Soluția 2 - Operare privată este o alternativă bună la Soluția 4, deoarece chiar dacă prezintă rezultate la analiza SWOT mai puțin bune, are și un nivel al riscurilor scăzut la nivelul soluțiilor precum și pentru PP.

Totuși, are un punct slab important: partenerul privat nu este implicat în furnizarea resurselor financiare pentru reabilitarea și modernizarea sistemului de termoficare.

Matricele riscuriilor

Probabilitate

Probabilitate

j    Scenariu

Valoare

[ Frecventa

i Factor de scală

Evidentă

ÎSe va întâmpla!

5

i    1DD%

! 20

De așteptat

[Cel puțin o șansă să apară

4

i    75%

i    15

Predlctlbilâ

|Se poate întâmpla destul de des

3

\    50%

I    9

Ocazională

iSe poate întâmpla

2

j    25%

!    5

Minoră

ÎNu este așteptat să apară

1

i    1%

i    1

Importanță    Impactul riscurilor asupra criteriilor SQ

Importantă

Descriere ' .

, Impact asupra calității tînaie a serviciilor

Factor de scală

Impact

Descriere

Valoăre

Factor de Scală

Severă

întrebări serioase cu privire la continuarea afacerii

0,5...1

500

Total

Impact total asupra criteriilor

5

1

Semnificativă

Reducere semnificativă a calității serviciului

0,2.,.0,5

100

©

.a

Puternic

O mare parte a criteriilor sunt afectate

4

0.B

Moderată

Efect redus asupra calității serviciului

0,1...0.2

10

(Q

Mediu

Majoritatea componentelor criteriilor sunt afectate

3

0,6

Minoră

Efect neînsemnat asupra calității serviciului

O.OV ,0.1

3

Slab

Unele părți ale criteriilor sunt afectate

2

0,2

Neglijabilă

Aproape nici un efect asupra calității serviciului

Mai mic decât 0,01

1

Neglijabil

Efect mic, dar prezent, asupra criteriilor

1

0,05

Matricea riscurilor

Iinpiiitul i'isriirihir asuprii

culilulii sen iriuliii


Nr. de cllențl

criteriu debrnatl pentru

Număr de deconectări

Nr. de reclamații soluționate In termeni legali din

Energie nelivrata cllențllor datorită

Continuitate în alimentarea cu

Presiune

neplata facturilor

total reclamațillor

defecțiunilor

energie termică

%

%

%

kWht

hour

bar

Influența criteriilor asupra calitălii finale a serviciului (notâl

Pt

100.00

4,0

4,0

2.5

9.0

11.0

13,0

riscuri

1, Riscuri de piață    '

. •

Degradarea mediului de afaceri

so

30,33

3

4

2

3

3

2

2,40

3.20

0,60

4,80

6,60

2,60

S1

30,33

3

4

2

3

3

2

2,40

3,20

0,50

4,80

6,60

2,60

S2

22,73

3

4

2

2

2

2

2,40

3,20

0,50

1,50

2,20

2,60

S3

3,65

1

2

1

1

1

0

0,20

0,80

0,13

0.40

0,55

0,00

S4

4,93

1

2

1

1

1

0

0,20

0,80

0,13

0,40

0,55

0,00

S5

20,03

2

3

2

2

2

2

0,80

2,40

0,50

1,60

2,20

2,60

Degradarea mediului economic

12,26

2

2

3

2

1

Creșterea constrângerilor

0,60

0,80

0,13

4,80

2,20

0,65

20,23

1

1

0

3

2

2

reglementărilor

0,20

0,20

0,00

4,80

2,20

2,60

Degradarea relațiilor contractuale cu furnizorii de energie termică

SO

14,73

3

3

1

2

2,40

2,40

0,13

6,40

0,55

2,60

S1

14,73

3

3

1

1

1

2

■    2,40

2,40

0,13

0,40

0,55

2,60

S2

33,95

4

4

2

1

2

3

3,20

3,20

0.50

0,40

2,20

7,80

S3

33,95

4

4

2

1

2

3

3,20

3,20

0,50

0,40

2,20

7,80

S4

36,35

4

4

2

1

3

3

3.20

3,20

0.50

0,40

8,80

7.80

jfr/\ '    ’ rs •"»

S5

14,73

3

3

1

1

1

2

2,40

2.40

0,13

0,40

0,65

2,60

Impuctiil riscurilor asupra calității serviciului


Influenta criteriilor asupra calității finale a | serviciului (notă)    i p


riscuri

1, Riscuri de piață Degradarea mediului de afaceri



Degradarea mediului economic

Creșterea constrângerilor reglementărilor

Degradarea relațiilor contractuale cu furnizorii de energie termici

SO

30,33

SI

30,33

52

22,73

53

3,65

54

4,93

S5

20,03

12,25

20,23

SO

14,73

31

14,73

32

33,95

33

33,95

S4

38,35

S5

14,73


criteriu

100,00 î

_ . ,4    _    .    „    .....    Contonzarea la    Pierderi de energie    Pierderi de agent

Oeblt    Temperatură    Emisii    ....    ...    .    ,

cllențl    termică    termic

m3/s    °C    tC02e    %    %    %

13,0    13,0    2.0    fi,5    13,0    3.0

- .....-

1

2

2

2

1

2

2

2.60

2,80

0.40

0,43

2,60

1,60

2

2

2

1

2

2

2,‘eo

2.60

0,40

0.43

2,60

1,60

2

2

2

1

2

2

2,60

2,60

0,40

0,43

2.60    I    1.60

0

0

1

1

1

1

d.oo

0,00

0,10

0,43

0,65

0,40

0

0

1

2

1

1

0,00

0,00

0,10

1,70

0,66

0,40

2

2

1

1

2

2

2,60

2,60

0,10

0,43

2,60

1,60

1

1

1

1

1

0,69

0,66

0,10

0,43

o,65

0,40

2

2

2

2

2

2,60

2,60

0,40

0,43

2,60

1,60

2

2

0

0

1

1

2,60

2.60

0,00

0,00

0,66

0,40

2

2

0

0

1

1

2,60

2.60

0,00

0,00

0,65

0,40

3

3

0

0

1

1

7.80

7,60

0,00

0.00

0,65

0.40

3

3

0

0

1

1

7.80

7,80

0,00

0,00

0,65

0,40

3

3

0

0

1

1

7.80

7,80

0,00

0,00

0,65

0,40

2

2

0

0

1

1

2.60

2.60

0,00

0,00

0.66

0,40


J',


Impactul riscurilor asupra calității serviciului


Anexa 5.2 3


criteriu

Nr. de clienți debranțați pentru neplata facturilor

Număr de deconectări

Nr. de reclamați!

soluționate in termeni legali din total reciamațiifor

Energie nelivrată ctîențflor datorită defecțiunilor

Continuitate în alimentarea cu energie termică

Presiune

%

%

%

kWht

hour

bar

Existența unor soluții convenționale competitive de producere a căldurii apropiate de consumatorul final

so

21,08

6

5

1

1

1

2

4,00

4,00

0,13

0,40

0,55

2,60

S1

21,08

5

5

1

1

1

2

4.00

4,00

0,13

0,40

0,55

2,60

S2

18,33

4

4

1

1

1

2

3,20

3,20

0,13

0,40

0,56

2,60

S3

5,68

2

2

1

1

1

1

0.80

0,80

0,13

0,40

0,55

0,66

S4

5,68

2

2

• 1

1

1

1

0,80

0,80

0,13

0,40

0,55

0,65

S5

16,88

4

4

1

1

1

2

3,20

3,20

0,13

0,40

0,55

2,60

Soluții competitive In domeniul energiilor regenerabile

SO

21,08

6

6

1

1

2

4,00

4,00

0,13

0,40

0,55

2,60

SI

21,08

5

6

1

2

4,00

4,00

0,13

0,40

0,55

2,60

52

16,33

4

4

1

2

3,20

3,20

0,13

0.40

0,55

2,60

S3

6,68

2

2

1

1

1

0.80

0.80

0,13

0,40

0,55

0,65

54

6,68

2

2

1

1

1

0,80

0,80

0,13

0,40

0,55

0,65

S5

19,48

4

4

1

1

1

2

3,20

3,20

0,13

0,40

0,55

2,60

Diminuarea cererii de energie termică

17,60

1

2

1

1

1

0,20

0,20

0,50

0,40

0,55

0,65

Schimbarea strategiei energetice locale

SO

62,05

4

4

1

5

5

3

3,20

3,20

0,13

8,00

11,00

7,80

S1

62,05

4

4

1

5

5

3

1    3,20

3.20

0,13

8,00

11,00

7,80

S2

24,05

3

2

1

2

3

2

2,40

0,80

0,13

1,60

6,60

2,60

S3

19,65

3

2

1

2

2

2

2,40

0,80

0,13

1,60

2,20

2,60

x

S4

19,65

2

3

1

2

2

2

0,80

2,40

0,13

1.60

2,20

2,60

55

62,05

4

4

1

5

5

I    3

3,20

3.20

0,13

8.00

11,00

l    7,80

7    A    _ X-V

(X A    \    V    1

criteriu

Debit

Temperaturi

Emisii

Contorizarea la cllenți

Pierderi de energie termică

Pierderi de agent termic

m3/s

eC

tCO2e

%

%

%

..... - •    j

Existenta unor soluții convenționale 1

competitive de producere a căldurii apropiate de consumatorul final

21,09

2

2

0

0

2

2

2,60

2.60

0.00

0,00

2.60

1,60

SI

21,08

2

2

0

0

2

2

2,60

2,60

0,00

0,00

2,60

1,50

S2

16,33

2

2

0

0

1

1

2,60

2,60

0,00

0,00

0,66

0,40

S3

6,68

1

1

0

0

1

1

0,65

0,55

0,00

0,00

0,66

0.40

S4

5,68

1

1

0

0

1

1

0,65

0,55

0.00

0,00

0,66

0,40

S5

16,88

2

0

0

0

2

2

Soluții competitive In domeniul

2,60

0,00

0,00

0,00

2,60

1.60

SO

21,08

2

2

0

0

2

2

energiilor regenerabile

2,60

2,80

0.00

0,00

2.60

1.60

S1

21,08

2

2

0

0

2

2

2,80

2,60

0,00

0.00

2,60

1,60

S2

16,33

2

2

0

0

1

1

2,60

2,60

0,00

0,00

0,65

0,40

S3

5,68

1

1

0

0

1

1

0,65

0,65

0.00

0,00

0,65

0,40

S4

5,68

1

0

0

1

1

0,65

0.65

0,00

0,00

0,65

0,40

S5

18,48

2

2

0

0

2

2

2,60

2,60

0,00

0,00

2,60

1,60

Diminuarea cerem de energie termici

17,60

1

3

0

3

3

Sehlmbarea strategiei energetice locale

0,65

0.65

1.20

0,00

7,80

4,80

SO

62,05

3

3

1

1

3

3

7,80

7,80

0.10

0,43

7.80

4,80

S1

62,05

3

3

1

1

3

3

7,80

7,B0

0,10

0,43

7,80

4,80

S2

24,06

2

2

1

1

2

2

2.60

2,60

0,10

0,43

2,60

1,60

SG

18.651    2

2

1

1

2

2

2,60

2,60

0,10

0,43

2,60

1,60

S4

19,65

.......................?......................

2

1

1

2

2

2,60

2,60

0,10

0.43

2,60

1,60

35

62,05

3

3

1

1

3

3

7,60

7,80

0,10

0,43

7,80

4,60


O)


..J



criteriu

Nr.de cllențl debranșați pentru neplata facturilor

%

Număr de deconectări

%

Nr. de reclamați!

soluționate în termeni legali din total reclamațfllor

%

Energie nelivratfl cllenților datorită defecțiunilor

kWht

Continuitate In alimentarea cu energie termică

hour

Presiune

bar

2. Riscuri sociale'    ; -    ""    y-

Schimbări demografice    SO

44,68

4

4

1

1

1

3

3,20

3,20

0,13

0,40

0,56

7,80

S1

44,68

4

4

1

1

1

3

3,20

3.20

0,13

0,40

0,55

7,80

S2

29,08

4

4

1

1

1

2

3.20

3,20    .

0,13

0,40

0,55

2,60

S3

18,28

3

3

1

1

1

2

2,40

2,40

0,13

0,40

0,55

2,60

34

18,28

3

3

1

1

1

2

230

2,40

0,13

0,40

0,55

2,60

Sfi

43,88

4

4

1

1

1

3

3,20

3,20

0,13

0,40

0,55

7,80

Putere de cumpărare redusa « cllențHor    80

6,43

3

2

1

0

0

1

2,40

0,50

0,13

0,00

0,00

0,65

St

6,43

3

2

1

0

0

1

2,40

0,80

0,13

0,00

0,00

0,65

S2

6,43

3

2

1

0

0

1

2.40

0,80

0,13

0,00

0,00

0,65

S3

4,83

2

2

1

0

0

1

r 6,80

0.80

0,13

0,00

0,00

0,65

S4

6,43

.......................3......................

2

0

0

1

2.40

0,80

0,13

0.00

0,00

0,65

55

6.43i    3

2

0

0

1

Un nivel scăzut acceptare eau

respingerea de către public a soluției 90 selectate

2.40

0,80

0,13

0,00

0,00

0,65

11,00i    4

i........................................

4

3

0

0

1

3,20

3,20

1,60

0,00

0,00

0,65

S1

8,40

3

3

2

0

0

1

0

2,40

0,60

0,00

0,00

0,65

52

1,731    2

2

1

0

0

0

0,80

0,80

0,13

0,00

0,00

0,00

S3

1,73?    2

2

1

0

0

0

0,80

0,80

0,13

0,00

0,00

0,00

S4

1,73

2

2

1

0

0

0

0.80

0,80

0,13

0,00

0,00

6,66

55

8,40ț    3

3

2

0

0

1

i    2,40

2,40

0,60

0.00

0,00

0,65

Impactul riscurilor asupra calitatii serviciului    "    Anexa 5 2

5



criteriu

Debit

Temperatură

Emisii

Contorizarea la clfențl

Pierderi de energie termic!

Pierderi de agent termic

in3/s

aC

tCO2e

%

%

“A

2. Riscuri sociale ' <•; .    ,

- ■■

Sihlmfiirl dtmaaritic,

sc

44.SS

3

3

3

0

3    I

3

7.80

7,80

1,20

0,00

7,80    i

4.80

SI

44,68

3

3

3

0

3

3

7,80

7,80

1,20

0,00

7,80

4,80

S2

29,08

2

2

3

0

3

3

2,60

2,60

1,20

0,00

7,80

4,80

S3

18,28

2

2

2

0

2

2

2.60

2,60

0,40

0,00

2,60

1.60

54

18,28

2

2

2

0

2

2

2,60

2,60

0,40

0,00

2.60

1,60

36

43,68

3

3

2

0

3

3

7,80

7,80

0,40

0,00

7,60

4.80

Putere de cumpărare redus! a cliențitor

so

6,43

1

1

1

0

1

1

0,65

0,65

0,10

0,00

0.66

0.40

S1

6,43

1

1

1

0

1

1

0,65

0,66

0,10

0,00

0.66

0,40

S2

6,43

1

1

0

1

1

0.65

0,65

0,10

0,00

0.65

0,40

S3

4,83

1

1

0

1

1

0,85

0,65

0,10

0,00

0,65

0,40

S4

6,43

1

0

1

1

0,66

0.66

0,10

6.66

0.65

0,40

ss

6,43

1

0

1

1

Un nivel scăzut acceptare sau

0,65

0,65

0,10

0,00

0,65

0,40

so

11,00

1

1

1

0

1

1

respingerea de către public a soluției

selectate

0,65

0.65

0,10

o.oo

0,65

0,40

S1

8,40

1

1

0

1

1

0,65

0,65

0.10

0,00

0,65

0,40

S2

1,73

0

0

0

0

0

0

0,00

0,00

0,00

6,66

0,00

0,00

53

1J3

0

0

0

0

0

0

0,00

0,00

0,00

0.00

0,00

0,00

S4

1,73

0

0

0

0

0

0

0,00

0.00

0,00

0,00

0,00

0,00

S5

8,40

1

1

1

0

1

1

0.65

0.65

0,10

0,00

0,66

6,40

Impactul riscurilor asupra calitatii serviciului

Anexa 5.2 7


criteriu

Nr. de cllențl debranșațl pentru neplata facturilor

Număr de deconectări

Nr. de reclamațlf soluționate in termeni legali din total reclamațlilor

Energie nelivrată cllențllor datorită defecțiunilor

Continuitate în alimentarea cu energie termică

Presiune

%

%

%

kWht

hour

bar

3. Riscuri contractuale    ,

j!“i iț'j

:.-z    ■    ■■

Lipsa sprijinului politic

SO

61,23

3

3

1

5

3

2

2.40

2,40

0,13

8,00

6,60

2,60

S1

61,23

3

3

1

6

3

2

2,40

2,40

0,13

8,00

6,60

2,60

S2

30,70

2

2

1

4

2

1

0,80

0,80

0,13

6,40

2,20

0,65

S3

17,33

1

1

1

2

1

1

0,20

0,20

0.13

1,60

0,55

0,65

S4

16,13

1

1

1

1

1

1

0,20

0,20

0,13

0,40

0,55

0,65

ss

48,53

3

3

1

4

3

2

Strategie complexă în caz de reziliere a contractului

2,40

2,40

0,13

8,40

6,60

2,60

SO

18,43

2

2

2

2

2

2

0,80

0,80

0,50

1,60

2,20

2,60

S1

8,15

1

1

1

1

1

1

0,20

0,20

0,13

0,40

0,55

0,66

S2

60,80

3

3

3

3

3

3

2,40

2,40

1,50

4,80

6,60

7,80

S3

62,90

4

4

4

3

3

3

3,20

3,20

2,00

4,80

6,60

7,80

S4

96,80

5

5

5

5

6

5

4,66

4.00

2,60

8.00

11.00

13,00

S5

65,00

3

3

3

3

3

3

2,40

2,40

1,50

4,80

6,60

7,80

Neînțelegeri asupra condițiilor în care se execută contractul

SO

54,35

1

1

2

2

4

0.20

0,20

0,13

1,60

2,20

10,40

SI

54,35

1

1

1

2

2

4

0,20

0,20

0,13

1,60

2,20

10,40

S2

63,63'    2

2

2

3

3

4

0,80

0,80

0,60

4,80

6,60

10,40

S3

52,401    2

2

2

3

3

3

0.80

0,80

0,50

4,80

6,60

7,80

S4

52,40;    2

2

2

3

3

3

0,80

0,80

0,50

4,80

6,60

7,80

36

65,20

2

2

2

3

3

4

0,00

0,80

0.50

4,80

6,60

10,40

Impactu' riscurilor asupra calității serviciului

Anexa 5.2 B



criteriu

„ ,,    . .    „ ,    Contor zarea la    Pierderi de energie P erderi de agent

Debit    Temperaturi    Emisii    „    «    .    .

r    cllențl    termici    termic

m3/s    ’C    tCO2e    %    %    %

3: Riscuri contractuale - '    ■    ?

Liota sorllinuiul oolltic    1 SD

S1.23

2

2

3

2

6

5

51

52

53

54

Sfi

Strategia complexă In caz de reziliere a contractului

51

52

53

54

55

Neînțelegeri asupra condițiilor în care •e execuți contractul

51

52

53

54

55

51,23

30,70

17,33

10,13

48.53

18,43

8,15

60,80

62,90

96,60

65,00

54,35

54,35

63.53

62,40

62,40

65,20

2,60

2,80

1,20

170

13,00

8,00

2

2

3

2

5

6

2,60

2.60

1,20

1,70

13,00

8,00

1

1

3

1

4

4

0.6S

0,65

1,20

0,43

10.40

6,40

1

1

1

0

3

3

0,65

0,65

0,10

0,00

7,80

4,80

1

1

1

0

3

3

0.66

0,66

0,10

0,00

7,80

4,80

2

2

1

2

S

5

2,60

2.60

0,10

1,70

13,00

8,00

2

2

1

1

2

2

2,60

2.60

0,10

0,43

2,60

1.60

1

1

2

2

0,66

0.66

0,10

0,43

2,60

1,60

3

3

3

2

4

4

7,80

7,80

1,20

1,70

10,40

6,40

3

3

3

2

4

4

7,80

7,80

1,20

1.70

10,40

6,40

5

5

5

3

5

5

13,00

13.00

2,00

5,10

13,00

8.00

3

3

5

3

4

4

7,80

7,80

2,00

5,10

10,40

5.40

4

4

4

1

4

4

10,40

10,40

1.60

6,43

10,40

6,40

4

4

4

1

4

4

10,40

10,40

1,60

0,43

10,40

6,40

4

4

4

1

4

4

10,40

10,40

1,60

0.43

10,40

8,40

3

3

3

2

3

3

7,80

7,80

1,20

1.70

7,80

4,80

3

3

3

2

3

3

7,80

7,80

1,20

1,70

7,80

4,80

4

4

5

2

4

4

10,40

10,40

2,00

1.70

10,40

6,40

I

Impactul riscurilor asupra calitatii serviciului

Anexa 5.2 9


Nr. de cllențl

criteriu d,b™"î’»1 Pe",ru neplata facturilor

Număr de deconectări

Nr, de reclamați!

soluționate in termeni legali din total reclamațiilor

Energie nelivrată cliențllor datorită defecțiunilor

Continuitate în alimentarea cu energie termică

Presiune

%

%

%

kWht

hour

bar

Nivel ridicat de degradare a

patrimoniului sistemului public de termoficare în timpul derulării contractului

SO

81,53

4

4

3

5

5

4

3,20

3,20

1,50

8,00

11,00

10,40

S1

81,53

4

4

3

5

5

4

3,20

3,20

1,50

8,00

11,00

10,40

S2

66,33

4

4

3

4

4

3

3.20

3.20

1,50

5,40

8,80

7,80

S3

35,53

2

2

2

3

3

2

0.80

0,80

0,50

4.80

6.60

2,60

S4

34,33.

2

2

2

3

3

2

0,80

0.80

6.50

4.80

6,60

2,60

ss

69,93

3

3

3

4

4

4

2,40

2,40

1,50

6.40

8,80

10,40

Evaluarea Incorectă a necesarului de Investiții șl a celui financiar aferent


Incapacitatea Investitorului de a atrage resursele financiare



50

51

3Z

53

54

55

50

51

52

53

54

55


41,63

4

4

4

3

2

2

3,20

3,20

2.00

4,80

2,20

2,60

39,63

3

3

3

3

2

2

2,40

2,40

1,50

4,80

2,20

2,60

35,33

2

2

z

3

2

2

0,60

0,80

0,50

4,80

2,20

2,60

18,05

1

1

1

2

1

1

0,20

0,20

0,13

1,60

0,66

0,65

17,66

1

1

2

1

1

0,20

0,20

0,13

1,60

0,55

0,65

33,13

3

3

2

3

2

2

f    2,40

2,40

0.50

4,80

2,20

2,60

63,13

4

4

3

4

3

3

t    3,20

3,20

1,50

6,40

6,60

7,80

63,13

4

4

3

4

3

3

3,20

3,20

1,50

6,40

6,60

7,60

83,13

4

4

3

4

3

3

3,20

3,20

1,50

6,40

6,60

7,80

73,63

5

5

4

6

4

3

4,00

4,00

2,00

8,00

8,80

7,80

71,63

5

5

4

5

4

3

r    4,66

4,00

2,00

8.00

8,80

7,80

61,63

4

4

3

4

3

3

3,20

3.20

1,50

6,40

6,60

7,80


criteriu


Temperatură


Impactul riscurilor asupra calității serviciului


Emisii


Contorizarea la ciienți


Pierderi de energie termică


Pierderi de agent termic


Nivel ridicat de degradare I' ~

atrlmoniului sistemului public de


termoficare în timpul derulării

contractului


=se=

Of,53

S1

81,53

S2

65,33

S3

35,53

54

34,33

SS

69.93


Anexa 5.2 10


«iifțlsculd»investiție-'

Evaluarea incorecte a necesarului da investiții și a celui financiar aferent


Incapacitatea Investitorului de a atrage resursele financiare



50

41,63

51

39,53

S2

35,33

S3

18,05

S4

17,65

sa

33,13

50

63,13

S1

63,13

S2

63,13

S3

73,63

54

71,83

S5

61,63


4

4

5

1

5

5

10,40

10,40

2,00

0,43

13,00

8,00

4

4

5

1

5

6

10,40

10,40

2.00

0,43

13,00

8,00

3

3

4

1

4

4

7.80

7,80

1.60

0,43

10,40

6.40

2

2

3

1

3

3

...................4,80..................

2,60

2,60

1,20

0,43

7.80

2

2

0

1

3

3

2.60

2.60

0,00

0,43

7,80

4,80

4

4

0

1

4

4

10,40

10,40

0,00

0,43

10,40

6,40

■ t    1

2

2

3

4

4

2,60

2,60

1,20

0,43

10,40

6,40

2

2

3

4

4

2,60

2,60

1,20

0,43

10,40

6,40

2

2

3

4

4

2,60

2,60

1,20

0,43

10,40

6,40

1

2

1

3

3

0,65

0.65

0.40

0,43

7,80

4,80

1

1

0

1

3

3

0,65

0,65

0,00

0,43

7,80

4,80

2

2

0

1

3

3

2,60

2,60

0,00

6,43

7,80

4,80

3

3

4

1

4

4

7,80

7,80

1,60

0,43

10,40

6,40

3

3

4

1

4

4

7,80

7,80

1.60

0,43

10,40

6,40

3

3

4

1

4

4

7,80

7,80

1.60

0,43

10,40

6,40

3

3

5

1

5

5

7,80

7,80

2,00

0,43

13,00

8,00

3

3

0

1

S

5

7,80

7,80

0,00

0,43

13,00

8,00

3

3

0

1

4

4

7,80

7,80

0,00

0,43

10,40

6,40


Impactul riscurilor asupra caiitații serviciului

criteriu

Nr. de clienți debranșațî pentru neplata facturilor

Număr de deconectări

Nr. de reclamațif soluționate în termeni legali din total reclamațîilor

Energie nelivrată clienților datorită defecțiunilor

Continuitate in alimentarea cu energie termică

Presiune

%

%

%

kWhl

hour

bar

5. Riscuri In euploatere

Lipsa de performanți în managementul costurilor operaționale

so

12.38

4

4

3

1

1

1

3,20

3,20

1,50

0,40

0.65

0,65

si

9,78

3

3

2

1

1

1

2,40

2.40

0,50

0,40

0,55

0,65

S2

6,53

2

2

2

1

1

1

0,50

0.60

0,50

0.40

0,55

0,65

S3

5,38

1

2

1

1

1

0,20

0,20

0,80

0,40

0,55

0,65

S4

6,3B

1

1

2

1

1

1

0,20

0,20

0,80

0.40

0.55

0,65

ss

6,58

2

2

2

1

1

1

0,60

0,50

0,50

0,40

0,55

0,65

Lipsa de experiență în operarea unor sisteme de termoflcare similare (termen lung)

so

0,00

0

0

0

0

0

0

0,00

0,00

0.00

0,00

0,00

0,00

S1

10,25

2

2

1

2

1

0.80

0,80

0,13

1,60

0.55

0,65

S2

60.63

4

4

3

4

3

2

3.20

3,20

1.50

6.40

6,60

2,60

S3

66,93

4

4

3

4

3

3

3,20

3.20

1.50

6,40

6,60

7,80